Mengapa kepala rantai pasokan GM melihat penekanan ketidaksetujuan sebagai risiko bisnis

Shilpan Amin berada di inti operasional General Motors. Sebagai kepala pengadaan dan rantai pasokan global, tanggung jawabnya mencakup rekayasa, manufaktur, keuangan, dan jaringan pemasok perusahaan yang luas. Dalam skala GM, pengadaan bukan sekadar membeli suku cadang. Ini menentukan bagaimana modal dialokasikan, bagaimana risiko dinilai dan ditanggung, seberapa cepat kendaraan bergerak dari desain ke peluncuran, dan bagaimana perusahaan menavigasi guncangan geopolitik sambil melindungi margin jangka panjang.

Video yang Disarankan

Dalam industri yang diubah oleh elektrifikasi, kekurangan semikonduktor, dan volatilitas geopolitik, ketepatan operasional dapat menjadi keunggulan kompetitif.

Karir Amin mencakup pemasaran, rekayasa, manufaktur, dan rantai pasokan, berbagai peran yang memperluas pandangannya tentang cara perusahaan beroperasi. Melintasi disiplin komersial dan operasional memberinya wawasan tentang bagaimana keputusan di satu fungsi berdampak pada fungsi lain. Benang merahnya, katanya, adalah perhatian terhadap lingkungan yang ia ciptakan. Ia tidak menyederhanakan kepemimpinan hanya dengan mencapai metrik kuartalan. Ia fokus pada apakah tim memahami bagaimana pekerjaan mereka terhubung dengan tujuan perusahaan dan apakah hubungan itu jelas bagi orang lain.

“Budaya sebenarnya lebih penting daripada mengukur hasil,” kata Amin dalam percakapan luas tentang seri Fortune Next to Lead. “Jika Anda menciptakan budaya yang kuat dan lingkungan di mana setiap orang dapat menunjukkan yang terbaik dari dirinya saat bekerja, hasilnya akan datang. Bahkan, hasilnya akan melebihi harapan siapa pun.”

Bagi Amin, budaya adalah operasional. Itu terlihat dari apakah informasi mengalir antar fungsi dan apakah kemajuan terlihat di luar satu tim. Dalam perusahaan sebesar GM, kejelasan adalah apa yang memungkinkan strategi diterjemahkan ke dalam pelaksanaan yang terkoordinasi.

Dalam dekade pertamanya di GM, Amin memimpin peluncuran produk pertamanya setelah beralih ke rekayasa interior. Ia percaya program tersebut berjalan sesuai rencana. Apa yang gagal ia lakukan, ingatnya, adalah membuat kemajuan rekayasa terlihat oleh seluruh organisasi.

“Karena itu, hal itu menimbulkan kecemasan di bagian lain organisasi,” kata Amin.

Seorang pemimpin manufaktur kemudian memberi tahu Amin bahwa dia hampir meminta dia keluar sampai komunikasi yang lebih jelas membuat kontribusi timnya menjadi eksplisit. Masalahnya bukan performa teknis, tetapi penerjemahan. Fungsi lain tidak bisa melihat bagaimana pekerjaan rekayasa memajukan bisnis secara lebih luas, dan ketidaksesuaian itu menciptakan gesekan.

Pelajaran yang didapat terbukti bertahan: Hasil yang kuat dalam satu fungsi tidak cukup jika rekan tidak dapat menghubungkan pekerjaan tersebut dengan tujuan bersama. Dalam organisasi besar, visibilitas dan penyelarasan adalah kebutuhan operasional.

Setelah pengalaman itu, Amin menjadikannya prioritas untuk menjelaskan pekerjaan timnya di seluruh fungsi dan memberikan umpan balik langsung yang meningkatkan kinerja. Ia juga memberi kredit kepada CEO GM Mary Barra yang menegaskan standar yang membentuk cara dia memimpin rapat: “Ketika Anda datang ke meja, saat Anda berada di rapat, Anda harus menanggalkan gelar dan peran Anda di pintu.”

Di perusahaan besar, Amin percaya hierarki dapat memperlambat pengambilan keputusan. Menghapus gelar mengubah dinamika di ruangan dan meningkatkan kualitas pertemuan kelompok.

Ekspektasi itu kini mendefinisikan timnya. Ia mencari pemimpin yang berani dan bersedia menyatakan pandangannya dengan jelas, bahkan ketika bertentangan dengan pendapat umum.

Studi kasus yang ia temui selama program pendidikan eksekutif di Universitas Stanford memperkuat poin ini. Suara yang paling tenang bisa secara bermakna mempengaruhi hasil keputusan, jadi pemimpin harus menyusun rapat sedemikian rupa agar suara-suara tersebut didengar.

Dalam rantai pasokan yang kompleks, Amin melihat penindasan perbedaan pendapat sebagai sumber risiko. Ia mengharapkan debat yang ketat sebelum keputusan diambil dan keselarasan penuh setelahnya. Ketegangan adalah bagian dari pelaksanaan, katanya, dan setelah keputusan diambil, tim bergerak.

Ia menerapkan standar yang sama pada dirinya sendiri. “Saya suka berdebat, dan kadang-kadang saya berdebat, dan saya katakan kepada tim saya ini secara terbuka, saya bahkan akan berbagi perspektif yang tidak saya percayai, hanya untuk memastikan semua pandangan dipertimbangkan.”

Bergabunglah dengan kami di Fortune Workplace Innovation Summit 19–20 Mei 2026 di Atlanta. Era baru inovasi tempat kerja telah tiba—dan buku panduan lama sedang ditulis ulang. Dalam acara eksklusif yang penuh energi ini, para pemimpin paling inovatif di dunia akan berkumpul untuk menjelajahi bagaimana AI, kemanusiaan, dan strategi bersatu kembali untuk mendefinisikan masa depan kerja. Daftar sekarang.