我是一位CEO，將一個「無聊」的空氣過濾器業務發展成一個$260 百萬的公司，而人工智慧將幫助像我一樣的藍領、普通人

我13歲時，開始為當地企業建網站賺外快。那是1990年代。建立一個網站意味著用撥號連線花上數週時間，一行一行手工編寫HTML，因為漏掉一個字符就可能破壞排版。如果我在一個夏天賺到2000美元，那是因為我幾乎放棄了所有清醒的時間去做這件事。我的收入上限取決於我工作的速度。

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那段時間，我的祖父給了我一個我至今仍常回想的建議：專注於打造人們真正需要的東西。他一生經營實體企業，服務真實的客戶，對於那些不能解決明確問題的潮流，他幾乎沒有耐心。

多年後，當我在探索不同的產品點子時，我會向他請教。有些很炫，有些甚至是運動鞋。他禮貌地聽著。然後我告訴他我在考慮空氣濾網。他皺了皺眉。空氣濾網很有道理。人們需要它們。它們不刺激，但很重要。那個反應讓我知道我正走在正確的方向。

今天，我經營著Filterbuy，一家市值2億6千萬美元的國內製造公司，生產並運送空氣濾網到全國各地。回想起來，那段早期經歷教會我一件大多數人仍未察覺的事：努力的規模化效果很差，但槓桿的複利效應卻很強。

這也是我認為許多領導者誤讀AI對經濟真正意義的原因。

大多數高層對AI的討論集中在風險、規範或成本削減上。這些都是合理的擔憂，但忽略了更大的轉變。AI並不主要是用來取代員工或裁減人力，而是改變誰能獲得槓桿。

在美國歷史的大部分時間裡，槓桿掌握在能雇用大量團隊、籌集資金或開發軟體的人手中。其他人則用時間換取金錢。現在這種情況正在改變，最大的受益者不會是程式設計師，而是經營實用非科技企業的人。

想像一下今天的小型服務業者是什麼樣子。一個水電工、暖通技師或本地製造商，花在與核心技能無關的工作上的時間令人驚訝。排程工作、發送發票、跟進客戶、預測需求。這些任務不難，但會造成摩擦。隨著時間推移，這些摩擦限制了成長。

AI並不會消除這些企業對技術熟練勞動的需求，而是消除其周圍的阻力。

一個使用AI來處理派工、估價、客戶溝通和跟進的水電工，不再受制於繁瑣的文書工作或漏接的電話。這樣的操作者可以用同樣的團隊服務更多客戶，減少壓力，讓企業運作更乾淨。工作內容本身沒有改變，規模卻可以擴大。

這也是我認為AI對水電工比對程式設計師更重要的原因。

在科技領域，AI常常改善已經具有良好規模的事物。而在實體商業中，它徹底改變了數學模型。它讓一個有能力的操作者能管理曾經需要層層人員或外部供應商的複雜性。你不再靠增加人手來追上營收的成長，而是靠消除瓶頸來成長。

我們在Filterbuy親眼見證了這一點。我們沒有用技術來取代工廠的員工，而是用來解決排程問題、改善預測、降低錯誤率、加快決策速度。價值不僅來自自動化，而是來自給團隊更好的工具和更少的障礙。

這也是我認為許多AI討論出錯的地方。他們專注於新奇，而忽略了實際部署。專注於願景藍圖，而忽略了日常運營。在非科技產業，機會不是打造炫目的產品，而是悄悄消除阻礙優質企業成長的摩擦。

這對高層管理層意味著什麼？

錯誤的問題是：「我們如何利用AI來降低成本？」

更好的問題是：「我們如何利用AI讓員工更有效率？」

如果你有100名員工，目標不應該是減少到80人，而是讓這100人能在更高層次上運作。這才是創造持久價值的地方。善於做這件事的公司，外表看起來不會有天壤之別。他們只是比其他人執行得更好。

我們正進入一個階段，AI不再只是話題，而是成為基礎設施。它不會出現在獨立的策略簡報中，而會體現在實際工作流程中。排程會更緊湊，決策會更快速，疏漏的事情也會更少。

我一生都專注於實體商品和所謂的「無聊」企業，因為那才是真正創造經濟價值的地方。AI是我見過第一個能將槓桿有效轉向這個世界的工具。

網路讓我們獲取資訊變得容易，AI則讓我們獲得操作槓桿。對那些願意將它應用在實際工作場所，而非只為了炫耀的領導者來說，潛力是真實的。贏家不會是那些最大聲宣傳AI的人，而是那些默默用它來經營更好企業的人。

《富比士》評論文章中的觀點純屬作者個人意見，不一定代表《富比士》的立場。

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