Tại sao trưởng bộ phận chuỗi cung ứng của GM lại xem sự phản đối bị kìm nén là một rủi ro kinh doanh

Shilpan Amin đứng tại trung tâm hoạt động của General Motors. Với vai trò giám đốc mua hàng toàn cầu và chuỗi cung ứng, phạm vi trách nhiệm của ông bao gồm kỹ thuật, sản xuất, tài chính và mạng lưới nhà cung cấp rộng lớn của công ty. Ở quy mô của GM, mua hàng không chỉ đơn thuần là việc mua linh kiện. Nó quyết định cách phân bổ vốn, cách định giá và hấp thụ rủi ro, tốc độ di chuyển của xe từ thiết kế đến ra mắt, và cách công ty điều hướng các cú sốc địa chính trị trong khi bảo vệ lợi nhuận dài hạn.

Video đề xuất

Trong một ngành công nghiệp được định hình lại bởi điện khí hóa, thiếu hụt chất bán dẫn và biến động địa chính trị, độ chính xác trong vận hành có thể là lợi thế cạnh tranh.

Sự nghiệp của Amin bao gồm marketing, kỹ thuật, sản xuất và chuỗi cung ứng, một loạt các vai trò đã mở rộng tầm nhìn của ông về cách hoạt động của công ty. Việc chuyển đổi giữa các lĩnh vực thương mại và vận hành giúp ông có cái nhìn về cách các quyết định trong một chức năng ảnh hưởng đến các chức năng khác. Chủ đề chung, ông nói, là sự chú ý đến môi trường mà ông tạo ra. Ông không giảm lãnh đạo chỉ còn là việc đạt các chỉ tiêu hàng quý. Ông tập trung vào việc các nhóm có hiểu rõ cách công việc của họ liên kết với mục tiêu doanh nghiệp hay không và mối liên kết đó có rõ ràng với người khác hay không.

“Văn hóa thực sự quan trọng hơn việc đo lường kết quả,” Amin nói trong một cuộc trò chuyện rộng rãi về series Fortune Next to Lead. “Nếu bạn tạo ra một văn hóa mạnh mẽ và một môi trường nơi mọi người có thể thể hiện tốt nhất của mình khi làm việc, kết quả sẽ đến. Thậm chí, kết quả còn vượt xa mong đợi của bất kỳ ai.”

Đối với Amin, văn hóa là vận hành. Nó thể hiện qua việc thông tin di chuyển giữa các chức năng và tiến trình có thể nhìn thấy rõ ràng ngoài một nhóm duy nhất. Trong một công ty lớn như GM, sự rõ ràng là điều cho phép chiến lược chuyển thành thực thi phối hợp.

Trong thập kỷ đầu tiên làm việc tại GM, Amin đã dẫn dắt lần ra mắt sản phẩm đầu tiên sau khi chuyển sang kỹ thuật nội thất. Ông tin rằng chương trình đang đi đúng hướng. Những gì ông không làm, ông nhớ lại, là làm cho tiến trình của kỹ thuật trở nên rõ ràng với toàn bộ tổ chức.

“Vì điều đó, nó đã tạo ra lo lắng trong các bộ phận khác của tổ chức,” Amin nói.

Một lãnh đạo sản xuất sau đó đã nói với Amin rằng ông gần như đã yêu cầu ông rời đi cho đến khi việc giao tiếp rõ ràng hơn làm rõ đóng góp của nhóm ông. Vấn đề không phải là hiệu suất kỹ thuật, mà là sự dịch chuyển thông tin. Các chức năng khác không thể thấy được cách công việc của kỹ thuật thúc đẩy doanh nghiệp lớn hơn, và sự không liên kết đó tạo ra xung đột.

Bài học đó đã để lại ấn tượng lâu dài: Kết quả mạnh mẽ trong một chức năng không đủ nếu các đồng nghiệp không thể kết nối công việc đó với các mục tiêu chung. Trong các tổ chức lớn, khả năng nhìn thấy và phù hợp là yêu cầu vận hành.

Sau trải nghiệm đó, Amin đã đặt ưu tiên giải thích công việc của nhóm mình qua các chức năng và cung cấp phản hồi trực tiếp để nâng cao hiệu suất. Ông cũng ghi nhận CEO GM Mary Barra đã củng cố một tiêu chuẩn hình thành cách ông dẫn dắt các cuộc họp: “Khi bạn đến bàn họp, khi bạn tham gia cuộc họp, bạn cần bỏ lại chức danh và vai trò của mình ở cửa.”

Trong các công ty lớn, Amin tin rằng hệ thống phân cấp có thể làm chậm quyết định. Việc loại bỏ chức danh thay đổi động thái trong phòng họp và nâng cao chất lượng nhóm họp.

Tiêu chuẩn đó hiện nay định hình đội ngũ của ông. Ông tìm kiếm những nhà lãnh đạo dũng cảm và sẵn sàng thể hiện rõ quan điểm của mình, ngay cả khi trái ngược với ý kiến chủ đạo.

Một nghiên cứu điển hình mà ông gặp trong chương trình đào tạo điều hành tại Đại học Stanford đã củng cố quan điểm này. Giọng nói im lặng nhất có thể ảnh hưởng đáng kể đến kết quả của một quyết định, vì vậy các nhà lãnh đạo phải cấu trúc các cuộc họp sao cho các tiếng nói đó được lắng nghe.

Trong chuỗi cung ứng phức tạp, Amin xem sự phản đối bị kìm nén là một nguồn rủi ro. Ông mong đợi tranh luận nghiêm túc trước khi đưa ra quyết định và sự đồng thuận đầy đủ sau đó. Ông cho rằng căng thẳng là một phần của quá trình thực thi, và một khi quyết định đã được đưa ra, đội nhóm sẽ tiến hành.

Ông áp dụng tiêu chuẩn tương tự cho chính mình. “Tôi thích tranh luận, và đôi khi tôi tranh luận, tôi cũng nói rõ với nhóm của mình rằng tôi sẽ chia sẻ một quan điểm mà tôi không tin, chỉ để đảm bảo tất cả các ý kiến đều được xem xét.”

Tham gia cùng chúng tôi tại Hội nghị Đổi mới Nơi làm việc của Fortune vào ngày 19–20 tháng 5 năm 2026 tại Atlanta. Thời đại tiếp theo của đổi mới nơi làm việc đã đến — và sách lược cũ đang được viết lại. Trong sự kiện độc quyền, năng lượng cao này, những nhà lãnh đạo sáng tạo nhất thế giới sẽ tụ họp để khám phá cách AI, nhân loại và chiến lược hội tụ để định hình lại, một lần nữa, tương lai của công việc. Đăng ký ngay.