Tại sao đề nghị trị giá 82,7 tỷ đô la của Netflix dành cho Warner Bros. lại cho thấy một cược táo bạo đã thay đổi mọi thứ

CEO Nói “Không” Đã Gây Thiệt Hại Hàng Tỷ

Dưới đây là một cú twist mà không ai ngờ tới: Năm 2000, hai doanh nhân đã bước vào trụ sở của Blockbuster với một đề xuất. Họ muốn bán startup cho thuê DVD qua thư nhỏ bé của mình—lúc đó chỉ phục vụ chưa đến 300.000 khách hàng—for chỉ $50 triệu đô la. Thậm chí đề nghị còn bao gồm cả việc giúp xây dựng dịch vụ streaming của Blockbuster.

CEO của Blockbuster, John Antioco, đã từ chối họ.

Hai mươi lăm năm sau, Netflix đang lên kế hoạch mua lại Warner Bros. với giá 82,7 tỷ đô la, trao quyền kiểm soát HBO, HBO Max và một hãng phim huyền thoại. Trong khi đó, Blockbuster? Đã phá sản từ năm 2010.

Đây không chỉ là câu chuyện trở lại. Đó là một bài học về chiến lược chấp nhận rủi ro do Reed Hastings dẫn dắt, người đã từ chối “không” để trở thành nền tảng định hình lại ngành giải trí chính nó.

Từ Kẻ Vượt Ốt Đến $400 Tập Đoàn Hùng Mạnh

Các con số kể câu chuyện. Netflix hiện có giá trị thị trường gần $400 tỷ đô la—vượt xa Disney, Warner Bros. Discovery, Fox, Paramount và Lionsgate cộng lại. Số lượng người đăng ký của họ đã bùng nổ từ 300.000 lên hơn 300 triệu trên toàn cầu. Và riêng năm 2025, công ty dự kiến dành $18 tỷ đô la cho sản xuất nội dung.

Điều còn ấn tượng hơn nữa? Đây không phải là một công ty tình cờ trở thành thống trị. Mọi bước đi lớn đều được tính toán, đôi khi gây tranh cãi, đôi khi gây sốc.

Nghệ Thuật của Những Quyết Định Chiến Lược Đảo Ngược

Hầu hết các tập đoàn đều tự chôn vùi mình trong việc bảo vệ các quyết định của ngày hôm qua. Netflix thì ngược lại. Sách lược của họ giống như một loạt “đừng bao giờ nói không” mà thực sự đã thành công:

Sản Xuất Nội Dung: Ban đầu Netflix không có kế hoạch tạo ra nội dung gốc. Rồi Reed Hastings phê duyệt một khoản $100 triệu đô cho House of Cards năm 2011—mà còn chưa xem thử pilot. Nó trở thành thành công chủ đạo của công ty.

Chia sẻ Mật khẩu: Được chấp nhận trong nhiều năm, rồi bị khai thác triệt để vào năm 2023 qua chiến dịch “một hộ gia đình trên một tài khoản” gây phẫn nộ nhưng lại tăng doanh thu.

Quảng cáo & Thể Thao Trực Tiếp: Cả hai đều bị từ chối vì không phù hợp với mô hình của Netflix—cho đến khi năm 2022-2023, công ty ra mắt gói quảng cáo, rồi mua bản quyền thể thao lớn vào năm 2024.

Phát hành Rạp: Một thời bị coi là trái ngược với tương lai của streaming, nay đã trở thành một phần trong chiến lược tích hợp của Warner Bros.

Mô hình rõ ràng: Netflix không bảo vệ các chiến lược cũ—nó viết lại chúng khi thị trường đòi hỏi.

Văn Hóa Nuôi Dưỡng Các Quyết Định Táo Bạo

Làm thế nào một công ty có thể liên tục thực hiện các bước ngoặt lớn mà không bị rạn nứt? Theo Peter Supino, giám đốc điều hành tại Wolfe Research: “Netflix chưa bao giờ tồn tại. Thành công của nó đến từ việc xây dựng một văn hóa nơi mà chấp nhận rủi ro không chỉ là chuyện bình thường—mà còn là điều mong đợi.”

Reed Hastings đã tổng kết triết lý này trong No Rules Rules: Netflix and the Culture of Reinvention, nhấn mạnh rằng hầu hết các công ty thất bại khi ngành công nghiệp thay đổi vì họ bám vào các công thức đã được chứng minh. Câu trả lời của Netflix? Tuyển dụng để thích nghi, chứ không phải để tuân thủ.

Bộ tài liệu văn hóa năm 2009 của công ty—nay nổi tiếng khắp Silicon Valley—đề ra các nguyên tắc cực kỳ đổi mới:

• Tự do hơn quy trình
• Ngữ cảnh hơn kiểm soát
• Phản hồi trung thực, ngay cả khi không thoải mái
• Giữ chân nhân viên dựa trên hiệu suất (“kiểm tra người giữ”: Bạn có sẵn sàng chiến đấu để giữ nhân viên này không?)

Không có chính sách nghỉ phép chính thức. Thù lao minh bạch. Công ty nổi tiếng với cách tiếp cận “không cảm xúc” nơi mà ngay cả các giám đốc cấp cao cũng có thể bị sa thải nếu không duy trì được vị trí top performer.

Jessica Neal, cựu giám đốc nhân sự, giải thích triết lý này: “Chúng tôi xem những sai lầm như cơ hội học hỏi, chứ không phải thất bại. Khi ai đó trong đội của bạn vấp ngã, bạn hỏi chính mình đã không cung cấp đủ ngữ cảnh—chứ không phải là có gì sai với họ.”

Từ Sự Từ Chối Đến Sự Đổi Mới

Khoảnh khắc của quân đội Albania đã thể hiện rõ sự phản kháng của Netflix. Khi Jeff Bewkes của Time Warner coi thường tiềm năng của Netflix bằng cách so sánh nó với “quân đội Albania chiếm lấy thế giới,” công ty không hờn dỗi. Reed Hastings tặng các giám đốc điều hành chiếc beret có hình con đại bàng hai đầu của Albania. Nhân viên đeo thẻ tên. Nhãn hiệu trở thành một khẩu hiệu.

Ngày nay, “mối đe dọa nhỏ” đó đang đe dọa thâu tóm một trong những hãng phim quan trọng nhất của Hollywood—một bước đi mà chính Bewkes có lẽ chưa từng hình dung ra.

Điều này Có Ý Nghĩa Gì Cho Giải Trí

Dù việc mua Warner Bros. có thành công hay không, Netflix đã thắng trong trận chiến quan trọng hơn: chứng minh rằng một kẻ ngoại đạo với các quyết định táo bạo và văn hóa chấp nhận rủi ro có thể định hình lại toàn bộ ngành công nghiệp.

Hollywood truyền thống vẫn thích các thương hiệu và phần tiếp theo. Netflix đầu tư vào các ý tưởng chưa được kiểm chứng. Các hãng phim truyền thống tối ưu hóa lợi nhuận theo quý. Netflix chơi dài hạn. Các công ty truyền thống nói “không” để bảo vệ doanh thu lâu dài. Netflix nói “có, nhưng khác đi.”

Từ một startup không bao giờ tồn tại qua cuộc sụp đổ dot-com đến một công ty có 14.000 nhân viên trên toàn cầu, sự tiến hóa của Netflix tiết lộ một chân lý đơn giản: Trong các ngành công nghiệp thay đổi nhanh chóng, văn hóa không phải là dự án phụ—đó chính là lợi thế cạnh tranh của bạn.

Câu hỏi bây giờ không phải là liệu Netflix có thể thực hiện thành công thương vụ Warner Bros. hay không. Mà là liệu bất kỳ công ty truyền thông truyền thống nào có thể bắt kịp tốc độ và sự dũng cảm mà Reed Hastings đã xây dựng trong DNA của công ty hay không.