Sou um CEO que transformou um negócio 'aborrecido' de filtros de ar numa empresa de $260 milhões, e a IA vai ajudar pessoas comuns, como eu, que trabalham na linha de frente

Quando tinha 13 anos, tinha um trabalho paralelo a construir websites para negócios locais. Era a década de 1990. Criar um site significava semanas com uma ligação discada, codificando HTML linha por linha à mão, e quebrando layouts porque faltava um único carácter. Se ganhasse 2.000 dólares num verão, era porque tinha dedicado quase todas as horas acordado a fazê-lo. A minha renda era limitada pela velocidade com que conseguia trabalhar.

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Na mesma altura, o meu avô deu-me um conselho ao qual ainda volto frequentemente: concentre-se em construir algo que as pessoas realmente precisam. Ele passou a vida a gerir um negócio verdadeiro, a servir clientes reais, e tinha pouca paciência para tendências que não resolviam um problema claro.

Anos mais tarde, quando explorava diferentes ideias de produto, mostrei-as a ele. Algumas eram chamativas. Uma até eram ténis. Ele ouviu com atenção. Depois, disse-lhe que estava a pensar em filtros de ar. Ele inclinou-se. Fazia sentido. As pessoas precisam deles. Não são empolgantes, mas importam. Essa reação mostrou-me que estava no caminho certo.

Hoje, dirijo a Filterbuy, uma empresa de fabricação doméstica avaliada em 260 milhões de dólares, que fabrica e envia filtros de ar por todo o país. Olhando para trás, essa experiência inicial ensinou-me algo que a maioria das pessoas ainda não percebe: o esforço escala mal, mas a alavancagem compõe-se.

Por isso, acho que muitos líderes estão a interpretar mal o que a IA realmente representa para a economia.

A maior parte das conversas executivas sobre IA focam-se no risco, na regulamentação ou na redução de custos. São preocupações válidas, mas deixam passar a mudança maior. A IA não é principalmente sobre substituir trabalhadores ou reduzir o força de trabalho. Trata-se de mudar quem tem acesso à alavancagem.

Durante grande parte da história americana, a alavancagem pertencia às pessoas que podiam contratar grandes equipas, angariar capital ou desenvolver software. Todos os outros trocavam tempo por dinheiro. Isso está agora a mudar, e os maiores beneficiários não serão programadores. Serão pessoas que gerem negócios práticos, não tecnológicos.

Considere como é um pequeno operador de serviços hoje em dia. Um encanador, técnico de HVAC ou fabricante local passa uma quantidade surpreendente de tempo em tarefas que não têm nada a ver com a sua competência principal. Agendar trabalhos. Enviar faturas. Acompanhar clientes. Prever a procura. Essas tarefas não são difíceis, mas criam fricção. Com o tempo, essa fricção limita o crescimento.

A IA não elimina a necessidade de mão-de-obra qualificada nesses negócios. Remove a resistência à sua utilização.

Um encanador que usa IA para gerir dispatching, orçamentos, comunicação com clientes e follow-ups já não está limitado por papelada ou chamadas perdidas. Esse operador pode atender mais clientes com a mesma equipa, reduzir o stress e gerir um negócio mais limpo. O trabalho em si não muda. A escala é que muda.

Por isso, acredito que a IA importa mais para encanadores do que para programadores.

Na tecnologia, a IA muitas vezes melhora algo que já escala bem. Nos negócios físicos, ela muda completamente as contas. Permite que um operador capaz gerencie complexidade que antes exigia várias camadas de staff ou fornecedores externos. Já não cresces apenas ao adicionar pessoas na mesma proporção que a receita. Cresces ao eliminar gargalos.

Vimos isso em primeira mão na Filterbuy. Não usamos tecnologia para substituir pessoas na fábrica. Usámos para resolver problemas de agendamento, melhorar previsões, reduzir erros e acelerar a tomada de decisão. O valor não veio apenas da automação. Veio de dar à nossa equipa melhores ferramentas e menos obstáculos.

É aqui que muitas discussões sobre IA falham. Focam-se na novidade em vez de na implementação. Em apresentações de visão em vez de operações diárias. Nos setores não tecnológicos, a oportunidade não é construir algo chamativo. É remover silenciosamente a fricção que impede negócios bons de crescer.

Isto tem implicações para o topo da hierarquia.

A pergunta errada é: “Como usamos a IA para reduzir custos?”

A pergunta melhor é: “Como usamos a IA para tornar as nossas pessoas mais eficazes?”

Se tiver 100 funcionários, o objetivo não deve ser chegar a 80. Deve ser permitir que esses 100 operem a um nível superior. É aí que se cria valor duradouro. Empresas que fazem isto bem não parecerão radicalmente diferentes por fora. Simplesmente executam melhor do que os outros.

Estamos a entrar numa fase em que a IA deixa de ser um tema e passa a ser infraestrutura. Não ficará numa estratégia separada. Vai aparecer na forma como o trabalho realmente é feito. A programação será mais rigorosa. As decisões mais rápidas. Menos coisas passarão despercebidas.

Passei a minha carreira a focar-me em bens físicos e negócios considerados aborrecidos, porque é aí que se constrói valor económico real. A IA é a primeira ferramenta que vejo que realmente transfere a alavancagem para as pessoas que operam nesse mundo.

A internet deu-nos acesso à informação. A IA dá-nos acesso à alavancagem operacional. Para líderes dispostos a aplicá-la onde o trabalho realmente acontece, e não onde parece impressionante, o potencial é real. As empresas que vencerem não serão as mais barulhentas sobre IA. Serão aquelas que a usam discretamente para gerir negócios melhores.

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