Por qué el director de la cadena de suministro de GM ve la disensión reprimida como un riesgo empresarial

Shilpan Amin se encuentra en el núcleo operativo de General Motors. Como director global de compras y cadena de suministro, su responsabilidad abarca ingeniería, fabricación, finanzas y la vasta red de proveedores de la compañía. A la escala de GM, las compras no se tratan simplemente de adquirir piezas. Determinan cómo se despliega el capital, cómo se valoran y absorben los riesgos, qué tan rápido los vehículos pasan del diseño al lanzamiento, y cómo la empresa navega por shocks geopolíticos mientras protege los márgenes a largo plazo.

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En una industria transformada por la electrificación, la escasez de semiconductores y la volatilidad geopolítica, la precisión operativa puede ser una ventaja competitiva.

La carrera de Amin abarca marketing, ingeniería, fabricación y cadena de suministro, una variedad de roles que han ampliado su visión sobre cómo opera la empresa. Haber trabajado en disciplinas tanto comerciales como operativas le dio una perspectiva de cómo las decisiones en una función repercuten en otras. La línea común, dice, ha sido la atención al entorno que crea. No reduce el liderazgo a cumplir con métricas trimestrales. Se enfoca en si los equipos entienden cómo su trabajo se conecta con los objetivos de la empresa y si esa conexión es clara para los demás.

“La cultura es en realidad más importante que medir resultados,” dijo Amin en una conversación de amplio alcance en la serie Fortune Next to Lead. “Si creas una cultura fuerte y un entorno donde todos puedan dar lo mejor de sí en el trabajo, los resultados llegarán. De hecho, los resultados superarán las expectativas de cualquiera.”

Para Amin, la cultura es operativa. Se refleja en si la información fluye entre funciones y si el progreso es visible más allá de un solo equipo. En una empresa del tamaño de GM, la claridad es lo que permite que la estrategia se traduzca en una ejecución coordinada.

En su primera década en GM, Amin lideraba su primer lanzamiento de producto tras pasar a ingeniería de interiores. Creía que el programa estaba en camino. Lo que no hizo, recuerda, fue hacer visible el progreso de ingeniería al resto de la organización.

“Por eso, generaba ansiedad en otras partes de la organización,” dice Amin.

Un líder de fabricación le dijo más tarde que había estado cerca de pedirle que se fuera hasta que una comunicación más clara hizo explícica la contribución de su equipo. El problema no era el rendimiento técnico, sino la traducción. Otras funciones no podían ver cómo el trabajo de ingeniería avanzaba en el negocio en general, y esa desconexión generaba fricción.

La lección resultó duradera: resultados sólidos en una sola función no son suficientes si los colegas no pueden relacionar ese trabajo con los objetivos compartidos. En organizaciones grandes, la visibilidad y la alineación son requisitos operativos.

Después de esa experiencia, Amin hizo una prioridad explicar el trabajo de su equipo en todas las funciones y dar retroalimentación directa que agudizara el rendimiento. También atribuye a la CEO de GM, Mary Barra, el refuerzo de un estándar que moldea su forma de liderar reuniones: “Cuando llegas a la mesa, cuando estás en una reunión, necesitas dejar tus títulos y roles en la puerta.”

En las grandes empresas, Amin cree que la jerarquía puede ralentizar las decisiones. Eliminar los títulos cambia la dinámica en la sala y mejora la calidad del grupo que se convoca.

Esa expectativa ahora define a su equipo. Busca líderes que sean audaces y dispuestos a expresar claramente sus opiniones, incluso cuando vayan en contra de la opinión predominante.

Un estudio de caso que encontró durante un programa de educación ejecutiva en la Universidad de Stanford reforzó este punto. La voz más silenciosa puede influir significativamente en el resultado de una decisión, por lo que los líderes deben estructurar las reuniones para que esas voces sean escuchadas.

En cadenas de suministro complejas, Amin ve la disensión suprimida como una fuente de riesgo. Espera un debate riguroso antes de tomar una decisión y un alineamiento total después de ella. La tensión es parte de la ejecución, argumenta, y una vez tomada la decisión, el equipo avanza.

Aplica el mismo estándar a sí mismo. “Me encanta debatir, y a veces debato, y se lo digo a mi equipo abiertamente, en realidad comparto una perspectiva en la que no creo, solo para asegurarme de que se consideren todos los puntos de vista.”

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