为什么通用汽车的供应链主管认为压制异议是一种商业风险

希尔潘·阿明（Shilpan Amin）位于通用汽车的运营核心。作为全球首席采购与供应链官，他的职责横跨工程、制造、财务以及公司庞大的供应商网络。在通用汽车的规模下，采购不仅仅是购买零件的问题。它决定了资本的部署方式、风险的定价与吸收、车辆从设计到上市的速度，以及公司如何应对地缘政治冲击同时保护长期利润。

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在一个由电气化、半导体短缺和地缘政治波动重塑的行业中，运营的精准性可以成为竞争优势。

阿明的职业生涯涵盖市场营销、工程、制造和供应链等多个领域，这些角色拓宽了他对公司运作方式的视野。跨越商业和运营两个领域，让他看到一个职能的决策如何在其他部门产生回响。他说，贯穿始终的共同线索是他所创造的环境的关注点。他不将领导力简化为达成季度指标，而是关注团队是否理解他们的工作如何与企业目标相连接，以及这种连接是否对他人清晰可见。

“文化实际上比衡量结果更重要，”阿明在《财富Next to Lead》系列的广泛对话中表示。“如果你营造一个强大的文化和环境，让每个人都能展现最好的自己，结果自然会到来。事实上，结果会超出任何人的预期。”

对阿明来说，文化是运营的一部分。它体现在信息是否在职能间流动，以及进展是否超出单一团队而变得可见。在像通用汽车这样规模的公司中，清晰度是将战略转化为协调执行的关键。

在加入通用汽车的前十年里，阿明领导了他在内饰工程部门的第一个产品发布。他相信项目按计划进行。回忆起，他没有做到的是让工程的进展对整个组织可见。

“因此，这在组织的其他部分引发了焦虑，”阿明说。

后来，一位制造业领导告诉阿明，他差点被要求离开，直到更清晰的沟通使团队的贡献变得明确。问题不在于技术表现，而在于转化。其他职能无法看到工程工作的对整个业务的推动作用，这种断层造成了摩擦。

这个教训被证明是持久的：单一职能的出色结果如果不能与同行连接到共同目标，就不足够。在大型组织中，透明度和一致性是运营的基本要求。

经历此事后，阿明将跨职能解释团队工作和提供直接反馈以提升绩效作为优先事项。他还称赞通用汽车CEO玛丽·巴拉（Mary Barra）强化了一个标准，塑造了他主持会议的方式：“当你来到会议桌前时，无论你的职位和角色，都要放在门外。”

在大公司中，阿明认为层级制度可能会减缓决策。去除职位头衔改变了会议中的动态，提升了集体的质量。

这个期望现在定义了他的团队。他寻找勇于表达观点、即使与主流意见相左也敢于直言的领导者。

他在斯坦福大学的一次高管培训中遇到的一个案例研究强化了这一点。最安静的声音也能对决策结果产生重要影响，因此领导者必须设计会议，让这些声音被听到。

在复杂的供应链中，阿明视压制异议为风险源。他期望在决策前进行充分的辩论，决策后实现完全的共识。他认为，紧张是执行的一部分，一旦决策做出，团队就会行动。

他对自己也应用同样的标准。“我喜欢辩论，有时候我会辩论，我也会坦率告诉我的团队，我实际上会分享我不相信的观点，只是为了确保所有观点都被考虑。”

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