Чому керівник ланцюга постачання GM вважає пригнічений опір ризиком для бізнесу

Шилпан Амін знаходиться в операційному центрі General Motors. Як глобальний керівник з закупівель та ланцюга постачання, його обов’язки охоплюють інженерію, виробництво, фінанси та широку мережу постачальників компанії. На масштабі GM закупівлі — це не просто купівля деталей. Вони визначають, як розподіляється капітал, як оцінюється та поглинається ризик, наскільки швидко транспортні засоби переходять від дизайну до запуску, і як компанія орієнтується у геополітичних шоках, зберігаючи довгострокові маржі.

Рекомендоване відео

У галузі, яка трансформується за рахунок електрифікації, дефіциту напівпровідників і геополітичної нестабільності, операційна точність може стати конкурентною перевагою.

Кар’єра Аміна охоплює маркетинг, інженерію, виробництво та ланцюг постачання — низку ролей, які розширили його уявлення про те, як функціонує компанія. Перехід між комерційними та операційними дисциплінами дав йому можливість побачити, як рішення в одній сфері відлунюють у інших. Спільною ниткою, за його словами, є увага до створюваного ним середовища. Він не зводить лідерство до досягнення квартальних показників. Він зосереджений на тому, чи розуміють команди, як їхня робота пов’язана з ціллю підприємства, і чи ця зв’язок є зрозумілою для інших.

«Культура насправді важливіша за вимірювання результатів», — сказав Амін у широкій розмові в рамках серії Fortune Next to Lead. «Якщо створити сильну культуру та середовище, де кожен може проявити себе найкращим, результати не забаряться. Насправді, результати перевищать будь-які очікування».

Для Аміна культура є операційною. Вона проявляється у тому, чи рухається інформація між функціями і чи видно прогрес за межами однієї команди. У компанії такого масштабу, як GM, ясність — це те, що дозволяє стратегії перетворюватися у скоординоване виконання.

За перше десятиліття в GM Амін керував першим запуском продукту після переходу до внутрішньої інженерії. Він вважав, що програма йде за планом. Що він не зробив, згадує він, — це зробити прогрес інженерії видимим для решти організації.

«Через це виникала тривога в інших частинах організації», — каже Амін.

Пізніше керівник виробництва повідомив Аміну, що він був близький до того, щоб попросити його піти, поки більш чітке спілкування не зробило внесок його команди явним. Проблема полягала не у технічних показниках, а у перекладі. Інші функції не могли побачити, як робота інженерії просуває ширший бізнес, і цей розрив створював тертя.

Цей висновок виявився тривалим: сильні результати у межах однієї функції недостатні, якщо колеги не можуть зв’язати цю роботу з спільними цілями. У великих організаціях видимість і узгодженість — це операційні вимоги.

Після цього досвіду Амін зробив пріоритетом пояснення роботи своєї команди між функціями та надання прямого зворотного зв’язку, що покращує продуктивність. Він також приписує керівнику GM Мері Баррі посилення стандарту, який формує його підхід до проведення нарад: «Коли ти приходиш за столом, коли ти на нараді, потрібно залишити свої титули та ролі за дверима».

У великих компаніях Амін вважає, що ієрархія може сповільнювати прийняття рішень. Усунення титулів змінює динаміку в кімнаті і покращує якість зібрання групи.

Це очікування тепер визначає його команду. Він шукає лідерів, які є сміливими і готові чітко висловлювати свою думку, навіть коли вона суперечить переважаючій точці зору.

Кейс, з яким він зіткнувся під час програми виконавчої освіти в Стенфордському університеті, підкреслив цей момент. Найтихіший голос може суттєво вплинути на результат рішення, тому лідери повинні структурувати наради так, щоб ці голоси були почуті.

У складних ланцюгах постачання пригнічений протест є джерелом ризику. Він очікує жорстких дебатів перед ухваленням рішення і повної узгодженості після нього. Напруження — це частина виконання, стверджує він, і після прийняття рішення команда рухається далі.

Він застосовує той самий стандарт і до себе. «Я люблю дискутувати, і іноді я дискутую, і я відкрито кажу своїй команді, що я поділюся точкою зору, в яку не вірю, просто щоб усі погляди були враховані».

Приєднуйтесь до нас на Саміті інновацій у сфері робочого середовища Fortune 19–20 травня 2026 року в Атланті. Наступна ера інновацій у робочому середовищі вже тут — і старий сценарій переписується. На цьому ексклюзивному, енергійному заході зберуться найінноваційніші лідери світу, щоб дослідити, як штучний інтелект, людяність і стратегія знову переформатовують майбутнє роботи. Реєструйтеся зараз.