Сам Альтман має взяти номер Нікласа Остберга: те, що засновник Delivery Hero не знає про вихід на публічний ринок і акціонерів, не варто знати

Ніклас Остберг — рідкісний вид. Засновник-генеральний директор, який випустив свою компанію на біржу і пережив обурення акціонерів. Сам Альтман, можливо, захоче взяти його за приклад, розглядаючи можливість виходу на публічний ринок OpenAI. Щоквартне звітування про результати — не для слабких духом.

Рекомендоване відео

Остберг — підприємець, за плечима якого Delivery Hero, глобальний сервіс доставки їжі вартістю 7,65 мільярда євро, який вийшов на біржу у 2017 році. Це було найбільше розміщення року на німецькій фондовій біржі, і на відміну від інших, більш нестабільних дебютів у сфері доставки їжі (Deliveroo, Blue Apron), його ціна акцій зросла значно.

Тоді це було. Перенесімося у 2025 рік, і для власника Talabat (Близький Схід, Північна Африка), Glovo (Європа, Африка) та Foodpanda (Південно-Східна Азія) цей рік був далеко не вдалим. Ціна акцій Delivery Hero у листопаді впала до мінімуму 16,05 євро ($18,94) з високого рівня 31,39 євро ($37,05) дев’ять місяців раніше — майже на 50%. Конкуренція з боку китайського гіганта Meituan та регуляторні штрафи за погані трудові практики у світі мотопід deliveries та велосипедів тиснули на ціновий показник.

Голова Delivery Hero Крістін Скоген Лунд була змушена написати акціонерам лист із оголошенням про перегляд стратегії, оптимізацію витрат і подальший вихід з нерентабельних регіонів. «Незважаючи на значний прогрес і наш безперервний фокус на наданні найкращої пропозиції для клієнтів, ми визнаємо, що динаміка цін акцій була розчаровуючою для всіх нас», — сказала вона. Остберг був співпідписантом цього листа.

Ми знаємо, як має закінчитися ця історія: засновник-генеральний директор намагається масштабуватися на публічних ринках; акціонери стають нетерпеливими щодо повернення інвестицій; засновник-генеральний директор йде.

Історія Остберга відрізняється і дає важливі уроки щодо цінності довгострокового мислення, стилю управління та глибокого знання бізнесу. Він пережив кілька штормів навколо бізнес-моделі та оцінок компанії і вижив у кожному з них. Цього року ціна акцій Delivery Hero зросла на 18%.

Детальніше: Наступна велика ставка мільярдера Oracle Ларрі Еллінсона: переосмислення того, як довго — і наскільки добре — ми живемо

«Звичайно, на приватному ринку це набагато легше, бо потрібно переконати трьох-п’яти членів ради, і ти можеш показати їм точну економіку і так далі», — каже він мені. «На публічному ринку ти не можеш надати такого рівня розкриття, і потрібно переконати набагато більше людей, ніж кілька, тож це, звісно, виклик.

«Перевага бути засновником у тому, що бізнес — це твє дитя. Ти хочеш найкращого для своєї дитини і готовий пройти через вогонь, лють і гнів, щоб переконатися, що твоя дитина досягне успіху. Це різниця між менеджером і засновником: ми вперті і прагнемо найкращого. Іноді ми помиляємося, але іноді — праві.»

«Я готовий виглядати дурним один або два-три роки, якщо знаю, що на четвертому я це доведу.»

Ніклас Остберг

Місія Delivery Hero — «доставляти все» — гарячу їжу, продукти, побутові товари. Ринок швидкої комерції, за прогнозами Fortune Business Insights, зросте з 184,6 мільярда доларів у 2025 році до 337,6 мільярда доларів до 2032 року. Але для досягнення цієї мети потрібні гроші, і саме тут починається тиск.

«[Раніше] кожен акціонер у світі ненавидів домашню доставку. [Вони казали], ‘Це ніколи не буде прибутковим.’ Наш найбільший конкурент у Америці казав, наскільки це дурно. Усі казали: ‘Це найглупіша ідея’, і ми зазнали багато критики.

«Поки не зрозуміли, можливо, через два, три, чотири роки, що найглупіше — це не робити цього.

«Пізніше у нас виникла схожа проблема, коли ми почали працювати у кількох вертикалях, доставляючи з продуктових магазинів. Тоді ми побудували власні склади. Ми збудували 1000 складів — мікро-центри виконання замовлень, або Dmarts, як ми їх називаємо.

«І, звісно, це вважалося ще дурніше, ніж доставка. Це було схоже на: ‘Ти не можеш заробляти на доставці зубної пасти і туалетного паперу.’ Ми втратили багато грошей на цьому, і всі інші теж.

«А потім капітал закінчився у 2021 році [кінець циклу низьких процентних ставок], і всі збанкрутували або майже збанкрутували, і почали зменшувати масштаби, а ми вирішили: ‘Ні, ми все ще будемо це робити.’ Знову всі казали: ‘Це найглупіше рішення,’ і на нас посипалася ще більша критика. Але тепер я зробив цю бізнес-модель прибутковою.»

Терплячий капітал рідкість на публічних ринках, і активістські інвестори все більше помітні у реєстрах акцій. Остберг каже, що дисципліна, яку це вимагає, слід розглядати як допомогу, а не тягар.

«Звісно, шлях був би менш болісним, якби не потрібно було робити це на публічному ринку, особливо під час перехідних періодів або коли ситуація трохи напружена, або коли ти приймаєш рішення, яке добре на п’ять років, але не на квартал.

«Але ми не робимо цього тому, що це легко або шлях найменшого опору. Ми готові йти на опір, доки знаю, що з часом я буду правий. Я готовий виглядати дурним один або два-три роки, якщо знаю, що на четвертому доведу це.»

«Я вважаю, що підвищення ефективності — це добре, бо це означає кращу окупність капіталу, і ти можеш інвестувати у речі, які справді мають значення для споживачів. Це також зробило компанію набагато сильнішою і кращою.

«[У часи змін] публічна компанія має рухатися найшвидше, бо вона буде такою відкритою, якщо зробить помилку або не буде на висоті, тоді як приватна компанія може жити у своєму бульбашкові.»