#我在Gate广场过新年 Щоденний час для відповіді на приватні повідомлення: зміна ролі в компанії

Те, з чим ви зараз стикаєтеся, насправді не питання «чи варто про це говорити», а питання відповідності структури відповідальності, ризиків і доходів після зміни ролі.

Минулого року ви були керівником відділу продажів,
по суті — роллю, що зосереджена на результатах —
компанія несе фіксовані витрати,
ви збільшуєте особистий дохід за рахунок високоприбуткових продуктів,
дохід і результати безпосередньо пов’язані,
ризик відносно контрольований.

Цього року, ставши керівником,
логіка вже змінилася.
Ви фактично перейшли до ролі управління:
з одного боку, дохід став зарплатою + оцінка,
з іншого — потрібно нести відповідальність за:
оренду, кадрові витрати, базову зарплату, операційні витрати та інше фіксоване навантаження,
а також встановлено мінімальний рівень прибутку.
Це означає, що ви з «заробляння додаткового доходу»
перейшли до «спершу покрити витрати, потім говорити про прибуток».

Тут я рекомендую вам спершу зробити одне —
а не одразу вирішувати, говорити чи ні —
зробіть чіткий розрахунок управлінської моделі:

1. Вже зараз галузь перейшла від стадії зростання до зрілості, і рентабельність природно знижується. Чи відповідає 5% прибутку середньому рівню галузі на даний момент?

2. За існуючої структури витрат, скільки фактично ви отримуєте при дохідності 5%, 10%, 15%?

3. Якщо ринок коливатиметься або прибутковість продукту знизиться, чи маєте ви ще можливість коригувати структуру продуктів або витрат?

Якщо підрахунки покажуть, що:
ризики значно зросли,
але потенційний дохід не збільшився відповідно,
то справа не в виконавських навичках,
а у самій моделі, яка потребує коригування.
Тому рекомендація така —
можна вести переговори,
але не з метою підвищення зарплати,
а для узгодження відповідальності та доходів.

Наприклад:
обґрунтованість цілей щодо прибутку;
які витрати несе компанія,
які — команда;
чи відповідає розподіл прибутку управлінському ризику.

Один із більш зрілих способів висловитися:
«Зараз моя роль змінилася з продажів на управління, я готовий нести відповідальність за результати, але хочу, щоб управлінська модель була довгостроково стабільною. Чи можемо разом переглянути структуру прибутку і витрат?»

Якщо модель працює,
тоді потрібно працювати всередині і розширювати можливості;
Якщо ж модель сама по собі не працює,
навіть при зусиллях ризики лише зростають.

З управлінської точки зору, важливо спершу зробити розрахунки,
а потім визначити напрямок — це важливіше, ніж просто наполегливо працювати.