Por que o chefe da cadeia de abastecimento da GM vê a dissidência suprimida como um risco para os negócios

Shilpan Amin está no centro operacional da General Motors. Como diretor global de compras e cadeia de abastecimento, sua responsabilidade abrange engenharia, fabricação, finanças e a vasta rede de fornecedores da empresa. Na escala da GM, a aquisição não se resume apenas à compra de peças. Ela determina como o capital é alocado, como o risco é avaliado e absorvido, a rapidez com que os veículos passam do design ao lançamento e como a empresa navega por choques geopolíticos, protegendo as margens a longo prazo.

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Numa indústria transformada pela eletrificação, escassez de semicondutores e volatilidade geopolítica, a precisão operacional pode ser uma vantagem competitiva.

A carreira de Amin abrange marketing, engenharia, fabricação e cadeia de abastecimento, uma variedade de funções que ampliaram sua visão sobre como a empresa opera. A transição entre disciplinas comerciais e operacionais lhe proporcionou uma visão de como as decisões em uma área reverberam nas outras. O fio comum, ele diz, tem sido a atenção ao ambiente que ele cria. Ele não reduz a liderança a atingir métricas trimestrais. Concentra-se em se as equipes compreendem como seu trabalho se conecta aos objetivos da empresa e se essa conexão é clara para os outros.

“A cultura é na verdade mais importante do que medir resultados”, disse Amin numa conversa ampla na série Fortune Next to Lead. “Se você criar uma cultura forte e um ambiente onde todos possam dar o seu melhor, os resultados virão. Na verdade, os resultados irão superar as expectativas de qualquer um.”

Para Amin, cultura é operacional. Ela se manifesta na circulação de informações entre funções e na visibilidade do progresso além de uma única equipe. Numa empresa do tamanho da GM, a clareza é o que permite que a estratégia se traduza em execução coordenada.

Dentro de sua primeira década na GM, Amin liderou seu primeiro lançamento de produto após passar para engenharia de interiores. Acreditava que o programa estava no caminho certo. O que ele não fez, recorda, foi tornar o progresso da engenharia visível para o restante da organização.

“Por causa disso, estava criando ansiedade em outras partes da organização”, diz Amin.

Um líder de fabricação posteriormente disse a Amin que ele quase tinha sido convidado a sair até que uma comunicação mais clara tornasse a contribuição de sua equipe explícita. O problema não era desempenho técnico, mas tradução. Outras funções não conseguiam ver como o trabalho da engenharia avançava o negócio mais amplo, e essa desconexão gerava atrito.

A lição provou ser duradoura: resultados fortes dentro de uma única função não são suficientes se os colegas não conseguirem conectar esse trabalho aos objetivos comuns. Em organizações grandes, visibilidade e alinhamento são requisitos operacionais.

Após essa experiência, Amin fez questão de explicar o trabalho de sua equipe entre funções e de fornecer feedback direto que aprimorasse o desempenho. Ele também credita à CEO da GM, Mary Barra, por reforçar um padrão que molda sua forma de liderar reuniões: “Quando você chega à mesa, quando está numa reunião, precisa deixar seus títulos e funções na porta.”

Em grandes empresas, Amin acredita que a hierarquia pode atrasar decisões. Remover títulos muda a dinâmica na sala e melhora a qualidade do grupo que se reúne.

Essa expectativa agora define sua equipe. Ele busca líderes que sejam ousados e dispostos a expressar suas opiniões claramente, mesmo quando contrariam a opinião predominante.

Um estudo de caso que ele conheceu durante um programa de educação executiva na Universidade de Stanford reforçou esse ponto. A voz mais silenciosa pode influenciar significativamente o resultado de uma decisão, portanto, os líderes precisam estruturar as reuniões de modo que essas vozes sejam ouvidas.

Em cadeias de abastecimento complexas, Amin vê a dissidência suprimida como uma fonte de risco. Ele espera debates rigorosos antes de uma decisão e total alinhamento após ela. A tensão faz parte da execução, argumenta, e uma vez tomada a decisão, a equipe avança.

Ele aplica o mesmo padrão a si próprio. “Adoro debater, às vezes debate, e digo isso abertamente à minha equipe, vou até compartilhar uma perspectiva em que não acredito, só para garantir que todas as opiniões sejam consideradas.”

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