توفي جيف بيزوس عن عمر يناهز 83 عامًا، وكان الرئيس التنفيذي السابق لشركة IBM، الذي قاد "العملاق الأزرق" إلى النهوض من بين الرماد.

المصدر: شركة CITIC للنشر

في 29 ديسمبر 2025، أرسل الرئيس التنفيذي الحالي لشركة IBM، ألوند كريشنا، رسالة بريد إلكتروني لجميع الموظفين يعلن فيها وفاة أحد أساطير الإدارة:

توفي في 27 ديسمبر بالتوقيت المحلي، لويز جوسنر، رئيس مجلس الإدارة والرئيس التنفيذي الذي قاد IBM من 1993 إلى 2002، وأنقذها من وضعها الكارثي، عن عمر يناهز 83 عامًا.

وفي الرسالة، وصف كريشنا جوسنر بأنه “منقذ العملاق الأزرق”. وهو لقب يستحقه بلا شك.

نعود بالزمن إلى 1 أبريل 1993، يوم كذبة أبريل.

مشهد دخول جوسنر إلى مقر IBM في نيويورك، لا يُعد انتقالًا تاريخيًا فحسب، بل يبدو كأنه نكتة صناعية.

هذه المدير البالغ من العمر 51 عامًا لديه سجل حافل: تخرج من كلية هارفارد للأعمال بدرجة ماجستير إدارة الأعمال، وأصبح في سن 28 أصغر شريك في تاريخ شركة ماكينزي؛ وخلال 11 عامًا في أمريكان إكسبريس، زاد عدد أعضاء بطاقات الائتمان من 8.6 مليون إلى 30.7 مليون؛ وفي عام 1989، تولى قيادة أكبر شركة للأغذية والتبغ في العالم، RJR نابييسك، وهو في سن 47.

ومع ذلك، قبل توليه إدارة IBM، لم يكن لديه خبرة في مجال التكنولوجيا على الإطلاق. علاقته بعالم الحوسبة كانت فقط كونه عميلًا سابقًا لـ IBM.

في ذلك الوقت، كان على وشك تولي قيادة عملاق غارق في المستنقع:

انخفض سعر سهمه إلى 13 دولارًا فقط، أي بنسبة 28% من ذروته في 1987؛ وخسرت الشركة 5 مليارات دولار في عام 1992، وبلغت خسائرها في 1993 أكثر من 8.1 مليار دولار، مع خسائر متتالية على مدى ثلاث سنوات بلغت 16.8 مليار دولار، مسجلة ثاني أكبر خسارة في تاريخ الشركات الأمريكية. وتناولت كليات الأعمال العالمية فشل IBM بشكل مكثف، حتى أن بيل جيتس قال إن الشركة “ستنهار خلال سنوات”.

وهكذا، في ظل غياب خلفية تقنية، تولى إدارة الشركة في أوج أزماتها، وحقق معجزة بإعادة إحياء هذا الفيل المهدد بالإفلاس.

خلال تسع سنوات من قيادته (من أبريل 1993 إلى يناير 2002)، ارتفع سعر سهم IBM من 13 دولارًا إلى 80 دولارًا، وزاد قيمة الشركة من 29 مليار دولار إلى 168 مليار دولار.

01 مقامرة استراتيجية جريئة

الأمر كان أصعب بكثير مما تصورنا.

بعد شهر واحد من توليه المنصب، عقد جوسنر اجتماعًا استراتيجيًا مغلقًا لمدة يومين، حضره 26 من كبار التنفيذيين، وكل منهم كان يصرح برأيه بشكل مختلف، ولم يتم التوصل إلى توافق. في تلك اللحظة، فكر جوسنر في الاستقالة، حيث شكك في أن الشركة بحاجة إلى قائد تقني يحدد الاتجاه، بل إلى مدير من صناعة الأغذية والتبغ.

لكن لم يكن أمامه خيار. بعد أقل من شهرين من توليه، كانت القرارات الكبرى تلوح في الأفق.

في اجتماع داخلي، أبلغ فريق أجهزة الحاسوب أن مبيعات وحصة سوق أجهزة S/390، التي تعتمد عليها IBM، تتراجع بشكل حاد، وأن أسعار منتجات المنافسين أقل بنسبة 30-40% من أسعار IBM.

عندما سأل جوسنر عن سبب عدم خفض الأسعار لمواجهة ذلك، كانت الإجابة: “سيؤدي ذلك إلى خسارة كبيرة في الإيرادات والأرباح، خاصة في الوقت الذي تحتاج فيه الشركة إلى تحقيق أرباح.”

فهم جوسنر على الفور جوهر المشكلة: سواء عن قصد أو بدون قصد، كانت الشركة تستنزف آخر أرباح منتجها الرئيسي، S/390، بينما كان المنتج نفسه يتجه حتمًا نحو الانقراض.

لطالما كانت أجهزة S/390 مصدر أرباح IBM، حيث كانت تدر معظم إيراداتها وأكثر من 90% من أرباحها، لذلك، في مواجهة حرب الأسعار، لم يجرؤ أي من الإداريين على قطع “طريق الأرباح”، مما أدى إلى تسريع تدهور الأعمال.

اتخذ جوسنر قرارًا جريئًا: خفض كبير في أسعار أجهزة الحاسوب والبرمجيات، حيث انخفض سعر وحدة المعالجة من 63 ألف دولار إلى أقل من 2500 دولار، بانخفاض قدره 96%، مع وعد باستثمار مليار دولار خلال الأربع سنوات القادمة في البحث والتطوير.

كانت هذه مقامرة مذهلة — رهانه أن خفض الأسعار سيعيد السوق إلى الشركة، وأن الاستمرار في البحث والتطوير سيحافظ على تفوقها التكنولوجي.

وفاز الرهان. وكانت النتيجة معجزة: في 1994، ارتفعت مبيعات الحواسيب بنسبة 41%، وفي 1995، زادت بنسبة 60%. وتمكنت الشركة من تخفيف أزمة التدفق النقدي، وحققت أرباحًا بقيمة 3 مليارات دولار في 1994.

قرار آخر حاسم اتخذه جوسنر في 1995. بينما كانت الصناعة لا تزال غارقة في مجد الحواسيب الشخصية، طرح استراتيجية “الحوسبة المركزية على الشبكة”. كان يتوقع أن النموذج الذي يعتمد على التشغيل المستقل للحواسيب منذ نصف قرن على وشك الانهيار، وأن نقطة التحول تقترب.

وكان ذلك قبل فجر عصر الإنترنت. في نفس العام، وُلدت ياهو، وبدأ جاك ما يتعرف على الإنترنت لأول مرة في الولايات المتحدة. ولتسريع الاستحواذ على المستقبل، اتخذ جوسنر قرارًا غير تقليدي لشركة IBM: الاستحواذ على شركة Lotus Software.

بعد تسعة أشهر، استحوذت IBM على شركة برمجيات مهمة أخرى. هذان الاستحواذان وضعا الأساس لتحول IBM إلى شركة تعتمد على الخدمات.

02 إيقاظ الوحش الإداري النائم

في سيرته الذاتية “هل يمكن للفيل أن يقفز؟”، وصف جوسنر IBM في ذلك الوقت: “لقد أصبحت حصنًا بيروقراطيًا.”

من الصعب تصديق أن هذه الشركة كانت تضم 128 مديرًا للمعلومات (CIO)، وأن نظامها المالي يتكون من 266 حسابًا رئيسيًا، وأن كل قسم عمل كان كأنه مملكة مستقلة، وحتى أن لديها نظام “هيئة التدريس الدائمة” يشبه وظيفة أستاذ جامعي مدى الحياة، حيث يُعيّن الموظف ويصبح غير مرتبط بأداءه…

مواجهة لهذا المرض المزمن، بدأ جوسنر عملية إصلاح طويلة الأمد للعمليات التجارية استمرت لعشر سنوات.

قام بتقليص “الأشجار” بشكل حاسم: دمج الأقسام الأساسية المتفرقة إلى وحدات تطوير المنتجات، إدارة سلسلة التوريد، إدارة علاقات العملاء، وتوحيد الدعم الخلفي ليشمل الموارد البشرية، المالية، وتقنية المعلومات كمراكز خدمات مشتركة…

وفقًا لجوسنر، “إذا كان لا بد من اتخاذ قرارات صعبة، فليكن ذلك بسرعة، مع ضمان أن الجميع يفهم أسبابها.” كان يعتقد أن التسويف، والتستر، والقرارات غير المتماسكة ستؤدي فقط إلى نتائج سلبية أكبر.

وفي ذات الوقت، أطلق عملية “القطع والتخلص” داخل IBM: من خلال بيع العقارات والأراضي غير المستغلة، وحتى الأعمال الفنية التي تجمعها الشركة، لجمع الأموال وتخفيف ضغط التدفق النقدي، وبتلك الإجراءات، تم توفير ما يقرب من 12 مليار دولار.

كما باع مبنى المقر الرئيسي في نيويورك ومركز التدريب، ونقل المقر إلى أونتاريو، نيويورك، حيث تكاليف التشغيل أقل، وحتى أنه باع العديد من القطع الفنية الثمينة التي كانت تجمعها الشركة في مزادات.

الأهم من ذلك، أنه قرر بشكل حاسم “التخلص من الأعباء”: خرج تمامًا من أعمال “تقنية الترخيص”، التي كانت تتسبب في خسائر بقيمة 600 مليون دولار، وبيعه، بالإضافة إلى فصل قسم الحواسيب الشخصية الذي كان يخسر منذ سنوات، والذي لم يحقق أي أرباح خلال 15 عامًا من تواجده، بل كان يسبب خسائر أكبر مع زيادة المبيعات.

أثمرت سلسلة الإصلاحات التي قام بها جوسنر بشكل ملحوظ. بحلول 2001، أصبح زمن تطوير المنتجات من 4 سنوات إلى 16 شهرًا، وارتفعت نسبة التسليم من 30% إلى 95%، وانخفضت تكاليف الشراء والنقل بمقدار 80 مليون دولار، وتراجعت الديون المعدومة بمقدار 600 مليون دولار، وانخفضت تكاليف المواد بأكثر من 15 مليار دولار…

03 المعلم الوحيد الذي يعترف به تن تن فوي

لم تقتصر إدارة جوسنر على إنقاذ IBM فحسب، بل أثرت أيضًا على شركة Huawei الصينية.

قال تن تن فوي، مؤسس Huawei، في مقابلة: “نحن (هواوي) تعلمنا من IBM. علمتنا IBM كيف نتسلق الأشجار، وعندما وصلنا إلى القمة، جلبنا التفاح. معلمنا الرئيسي هو IBM.”

في عام 1997، أصر تن تن فوي على استقدام نظام إدارة IBM بالكامل، وهو في جوهره مبني على مبادئ جوسنر في تنظيم العمليات بشكل منهجي. وقد قام جوسنر نفسه بتعليم تن تن فوي مبادئ إدارته، وكان أولها أن التصنيع يعتمد دائمًا على التفوق في المنتج، والثاني أن يكون التنظيم مبنيًا على احتياجات العملاء.

من “الغرور والانغلاق” إلى “العمل مع العميل أولاً”، كان هذا هو التحول الرئيسي الذي أعاد IBM إلى مسارها الصحيح.

خلال تسع سنوات من رئاسته، كان جوسنر يزور أماكن مختلفة، وبلغت رحلاته الجوية مليون ميل، وزار العديد من العملاء والشركاء والموظفين حول العالم. كان يدرك أن إدارة شركة كبيرة لا يمكن أن تتم من خلال المكتب فقط.

استخدم البريد الإلكتروني للتواصل المباشر مع أكثر من 200 ألف موظف حول العالم، ودعا بشكل غير مسبوق 200 من كبار العملاء لمناقشة الخدمات، لمواجهة نقاط الضعف. رغم أنه ليس خبيرًا تقنيًا، إلا أن جوسنر كان يعتقد أن التركيز على الشغف هو مفتاح النجاح. فالشغف، في رأيه، يشبه مصدر طاقة لآلة عالية الجودة، وهو موجود في استراتيجية الشركة، وثقافتها، وفي قلوب كل فرد فيها.

هذا الالتزام بالعمل مع العميل يظهر حتى في أدق التفاصيل.

شركة IBM تُعرف بـ “العملاق الأزرق”، من شعارها، ومكاتبها، إلى رباط عنق موظفيها، كلها باللون الأزرق الداكن. لكن جوسنر اقترح: لا يجب دائمًا ارتداء رباط أزرق، ولا يجب أن تكون الجدران كلها زرقاء، بل ينبغي إدخال المزيد من الألوان إلى الشركة. عندما تتخلل التنوع والشخصية المنظمة، لن تكون الشركة آلة تصنيع باردة، بل منظمة تنبض بالإبداع والطاقة.

“كيف نجعل الفيل يقفز مرة أخرى؟” هذا هو السؤال المركزي الذي تواجهه كل شركة عملاقة.

استخدم جوسنر تسع سنوات من التجربة الملهمة لشرح قيمة “الكبيرة”. فـ"الصغيرة" تعني الرشاقة، و"الكبيرة" تعني الصمود والرافعة. نجاحه يكمن في أن يجعل IBM تستفيد من مزايا “الكبيرة” — رأس المال، والتراكم التكنولوجي، والسمعة — مع إضافة حيوية “الصغيرة” — اتخاذ القرارات بسرعة، والتركيز على العميل، ومرونة التنظيم.

ويؤكد أنه لا ينبغي أن نعتقد أن الشركات الكبرى بطيئة في الحركة، أو غير فعالة، أو غير مرنة. فـ"الكبيرة مهمة، لأنها رافعة. العمق والانتشار يتيحان استثمارات أكبر، ومخاطر أكبر، واستثمارات طويلة الأمد للمستقبل."

اليوم، رحل “منقذ العملاق الأزرق” بصمت، لكن فكرته في جعل “الفيل” يرقص لا تزال إرثًا ثمينًا في تاريخ الأعمال: حول كيفية الحفاظ على مرونة المؤسسات الضخمة، وكيفية التوازن بين البقاء على قيد الحياة على المدى القصير، والنمو على المدى الطويل، وكيفية إحياء النظام البيروقراطي…

كلما ذكرنا جوسنر، نتذكر سيرته الذاتية — “هل يمكن للفيل أن يقفز؟”، التي أصبحت مرجعًا أساسيًا في مجال الإدارة.

في الكتاب، يستعرض جوسنر بشكل منهجي سنوات قيادته لإعادة إحياء IBM، ويكشف عن أسرار لم يطلع عليها إلا الرئيس التنفيذي، ويجمع بين حكمته في قيادة شركة عملاقة عبر العواصف.

كما أن هذا الكتاب كسر مفهومًا خاطئًا قديمًا: ليس فقط عباقرة التكنولوجيا هم من يقودون شركات التكنولوجيا. فـجوسنر يحذر الرؤساء التنفيذيين: أن مهمتك الأساسية ليست أن تكون “الأكثر فهمًا للمنتج”، بل أن “تجد الطريق الذي يمكن الشركة من عبور الدورات الاقتصادية.”