Почему руководитель цепочки поставок GM считает подавленное несогласие бизнес-риском

Шилпан Амин занимает ключевую позицию в операционной деятельности General Motors. В качестве глобального руководителя по закупкам и цепочке поставок его полномочия охватывают инженерию, производство, финансы и обширную сеть поставщиков компании. В масштабах GM закупки — это не просто покупка деталей. Они определяют, как распределяется капитал, как оцениваются и поглощаются риски, как быстро автомобили проходят от разработки к запуску, и как компания справляется с геополитическими потрясениями, защищая долгосрочную маржу.

Рекомендуемое видео

В отрасли, которая меняется благодаря электрификации, дефициту полупроводников и геополитической нестабильности, операционная точность может стать конкурентным преимуществом.

Карьера Амина охватывает маркетинг, инженерию, производство и цепочку поставок — ряд ролей, которые расширили его понимание того, как работает компания. Перемещение между коммерческими и операционными дисциплинами дало ему возможность увидеть, как решения в одной области отражаются на других. Общая нить, по его словам, — это внимание к создаваемой им среде. Он не сводит лидерство к выполнению квартальных показателей. Он сосредоточен на том, понимают ли команды, как их работа связана с целями предприятия, и насколько эта связь ясна для других.

«Культура на самом деле важнее измерения результатов», — сказал Амин в развернутом разговоре в серии Fortune Next to Lead. «Если создать сильную культуру и среду, в которой каждый может проявить себя наилучшим образом, результаты придут. На самом деле, результаты превзойдут ожидания любого.»

Для Амина культура — это операционная составляющая. Она проявляется в том, насколько информация передается между функциями и насколько прогресс виден за пределами одной команды. В компании такого масштаба, как GM, ясность — это то, что позволяет стратегии превращаться в скоординированное выполнение.

За первые десять лет в GM Амин руководил первым запуском продукта после перехода в отдел инженерии интерьеров. Он считал, что программа идет по плану. Что он не сделал, по его словам, — это не сделал прогресс инженерии видимым для остальной части организации.

«Из-за этого возникало тревожное ощущение в других частях организации», — говорит Амин.

Позже руководитель производства рассказал Амину, что он был близок к тому, чтобы попросить его уйти, пока более ясная коммуникация не сделала вклад его команды очевидным. Проблема заключалась не в технической эффективности, а в переводе информации. Другие функции не могли понять, как работа инженеров способствует развитию бизнеса в целом, и это создавало трения.

Этот урок остался с ним навсегда: сильные результаты внутри одной функции недостаточны, если коллеги не могут связать эту работу с общими целями. В крупных организациях видимость и согласованность — это операционные требования.

После этого опыта Амин поставил перед собой задачу объяснять работу своей команды через функции и давать прямую обратную связь, которая улучшает показатели. Он также отмечает, что генеральный директор GM Мэри Барра укрепила стандарт, который формирует его стиль руководства: «Когда вы приходите за стол, когда вы на встрече, нужно оставить свои титулы и роли за дверью.»

В крупных компаниях Амин считает, что иерархия может замедлять принятие решений. Удаление титулов меняет динамику в комнате и повышает качество совещания.

Это ожидание теперь определяет его команду. Он ищет лидеров, которые смелы и готовы ясно выражать свою точку зрения, даже если она противоречит общему мнению.

Кейс, с которым он столкнулся во время программы исполнительного образования в Стэнфордском университете, подтвердил этот вывод. Тихий голос может существенно повлиять на исход решения, поэтому руководители должны структурировать встречи так, чтобы эти голоса были услышаны.

В сложных цепочках поставок подавленное несогласие представляет собой источник риска. Он ожидает строгих дебатов перед принятием решения и полного согласия после него. Напряжение — часть выполнения, утверждает он, и после принятия решения команда движется дальше.

Он применяет тот же стандарт к себе. «Я люблю спорить, и иногда я спорю, и я открыто говорю своей команде, что я могу поделиться мнением, в которое не верю, просто чтобы все точки зрения были учтены.»

Присоединяйтесь к нам на Саммите по инновациям в рабочем пространстве Fortune 19–20 мая 2026 года в Атланте. Наступает новая эпоха инноваций в рабочем пространстве — и старые правила переписываются. На этом эксклюзивном, энергичном мероприятии соберутся самые инновационные лидеры мира, чтобы исследовать, как ИИ, человечество и стратегия вновь пересекаются, чтобы переопределить будущее работы. Регистрируйтесь сейчас.