シルパン・アミンはゼネラルモーターズの運営の中心に位置しています。グローバル最高調達・サプライチェーン責任者として、彼の職務範囲はエンジニアリング、製造、財務、そして同社の広大なサプライヤーネットワークに及びます。GMの規模では、調達は単なる部品の購入だけではありません。資本の配分方法、リスクの価格設定と吸収の仕方、車両の設計から発売までのスピード、地政学的ショックへの対応と長期的な利益率の保護を左右します。おすすめ動画* * *電動化、半導体不足、地政学的変動によって変革される業界において、運営の正確さは競争優位性となり得ます。アミンのキャリアはマーケティング、エンジニアリング、製造、サプライチェーンと多岐にわたり、彼の視野を広げてきました。商業と運営の両面を経験したことで、一つの部門の決定が他の部門にどのように影響を与えるかを理解しています。彼が言うには、共通の要素は自分が作り出す環境への配慮です。リーダーシップを四半期ごとの指標達成だけに限定しません。チームが自分たちの仕事が企業の目標とどうつながっているかを理解し、そのつながりが他者にも明確であるかに焦点を当てています。「文化は実際、結果を測ることよりも重要です」とアミンはフォーチュン・ネクスト・トゥ・リードシリーズの幅広い対談で述べました。「強い文化と、誰もが最高の自分を仕事に持ち込める環境を作れば、結果はついてきます。実際、結果は誰も予想しなかったほど上回るでしょう。」アミンにとって、文化は運営の一部です。情報が部門間を行き交い、進捗が一つのチームを超えて見えるかどうかに現れます。GMのような大企業では、戦略を調整された実行に変えるために、明確さが必要です。GMに入って最初の10年で、アミンはインテリアエンジニアリングに移行した後、最初の製品発売をリードしました。彼はそのプログラムが順調だと信じていましたが、彼がしなかったことは、エンジニアリングの進捗を組織全体に見える形にすることでした。「そのために、他の部門に不安を生じさせてしまった」とアミンは言います。後に製造のリーダーから、彼に辞めるように迫る寸前だったが、より明確なコミュニケーションによって彼のチームの貢献が明示されたことで回避されたと聞きました。問題は技術的なパフォーマンスではなく、翻訳の問題でした。他の部門はエンジニアリングの仕事がどのようにビジネス全体を前進させているかを見ることができず、そのギャップが摩擦を生んでいました。この経験は長く心に残る教訓となりました。単一の部門で良い結果を出すことは、仲間がその仕事を共通の目標と結びつけられなければ十分ではありません。大規模な組織では、可視性と整合性が運営の必須条件です。その経験の後、アミンは自分のチームの仕事を部門間に説明し、パフォーマンスを向上させる直接的なフィードバックを行うことを優先しました。また、GMのCEOメアリー・バーラが会議の進め方において標準を強化していることも評価しています。「会議に参加するときは、役職や役割を置いてきてください。」大企業では、アミンは階層構造が意思決定を遅らせると考えています。役職を取り除くことで、会議のダイナミクスが変わり、グループの質が向上します。この期待は今や彼のチームの基準となっています。彼は大胆で、自分の意見をはっきりと述べるリーダーを求めています。たとえそれが一般的な意見と異なってもです。スタンフォード大学のエグゼクティブ・エデュケーションプログラムで学んだ事例研究は、この点を強調しています。最も静かな声も意思決定の結果に意味のある影響を与えることがあり、そのためリーダーは会議を構築してその声を聞く仕組みを作る必要があります。複雑なサプライチェーンにおいて、アミンは抑圧された異議をリスクの源と見なしています。彼は決定を下す前に厳格な議論を期待し、その後の完全な整合性を求めます。緊張は実行の一部であり、決定が下されたらチームは次に進むと彼は主張します。彼自身にも同じ基準を適用しています。「議論するのが好きで、時には議論もします。チームには、私が信じていない意見を共有することもあると率直に伝えています。すべての意見を考慮に入れるためです。」フォーチュン・ワークプレース・イノベーション・サミットにぜひご参加ください。2026年5月19日〜20日、アトランタで開催されます。次なる職場革新の時代が到来し、旧来の戦略は書き換えられつつあります。このエリートでエネルギッシュなイベントでは、世界の最も革新的なリーダーたちが集まり、AI、人間性、戦略が融合し、再び働き方の未来を再定義する方法を探ります。今すぐ登録してください。
GMのサプライチェーン責任者が抑制された異議をビジネスリスクとみなす理由
シルパン・アミンはゼネラルモーターズの運営の中心に位置しています。グローバル最高調達・サプライチェーン責任者として、彼の職務範囲はエンジニアリング、製造、財務、そして同社の広大なサプライヤーネットワークに及びます。GMの規模では、調達は単なる部品の購入だけではありません。資本の配分方法、リスクの価格設定と吸収の仕方、車両の設計から発売までのスピード、地政学的ショックへの対応と長期的な利益率の保護を左右します。
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アミンのキャリアはマーケティング、エンジニアリング、製造、サプライチェーンと多岐にわたり、彼の視野を広げてきました。商業と運営の両面を経験したことで、一つの部門の決定が他の部門にどのように影響を与えるかを理解しています。彼が言うには、共通の要素は自分が作り出す環境への配慮です。リーダーシップを四半期ごとの指標達成だけに限定しません。チームが自分たちの仕事が企業の目標とどうつながっているかを理解し、そのつながりが他者にも明確であるかに焦点を当てています。
「文化は実際、結果を測ることよりも重要です」とアミンはフォーチュン・ネクスト・トゥ・リードシリーズの幅広い対談で述べました。「強い文化と、誰もが最高の自分を仕事に持ち込める環境を作れば、結果はついてきます。実際、結果は誰も予想しなかったほど上回るでしょう。」
アミンにとって、文化は運営の一部です。情報が部門間を行き交い、進捗が一つのチームを超えて見えるかどうかに現れます。GMのような大企業では、戦略を調整された実行に変えるために、明確さが必要です。
GMに入って最初の10年で、アミンはインテリアエンジニアリングに移行した後、最初の製品発売をリードしました。彼はそのプログラムが順調だと信じていましたが、彼がしなかったことは、エンジニアリングの進捗を組織全体に見える形にすることでした。
「そのために、他の部門に不安を生じさせてしまった」とアミンは言います。
後に製造のリーダーから、彼に辞めるように迫る寸前だったが、より明確なコミュニケーションによって彼のチームの貢献が明示されたことで回避されたと聞きました。問題は技術的なパフォーマンスではなく、翻訳の問題でした。他の部門はエンジニアリングの仕事がどのようにビジネス全体を前進させているかを見ることができず、そのギャップが摩擦を生んでいました。
この経験は長く心に残る教訓となりました。単一の部門で良い結果を出すことは、仲間がその仕事を共通の目標と結びつけられなければ十分ではありません。大規模な組織では、可視性と整合性が運営の必須条件です。
その経験の後、アミンは自分のチームの仕事を部門間に説明し、パフォーマンスを向上させる直接的なフィードバックを行うことを優先しました。また、GMのCEOメアリー・バーラが会議の進め方において標準を強化していることも評価しています。「会議に参加するときは、役職や役割を置いてきてください。」
大企業では、アミンは階層構造が意思決定を遅らせると考えています。役職を取り除くことで、会議のダイナミクスが変わり、グループの質が向上します。
この期待は今や彼のチームの基準となっています。彼は大胆で、自分の意見をはっきりと述べるリーダーを求めています。たとえそれが一般的な意見と異なってもです。
スタンフォード大学のエグゼクティブ・エデュケーションプログラムで学んだ事例研究は、この点を強調しています。最も静かな声も意思決定の結果に意味のある影響を与えることがあり、そのためリーダーは会議を構築してその声を聞く仕組みを作る必要があります。
複雑なサプライチェーンにおいて、アミンは抑圧された異議をリスクの源と見なしています。彼は決定を下す前に厳格な議論を期待し、その後の完全な整合性を求めます。緊張は実行の一部であり、決定が下されたらチームは次に進むと彼は主張します。
彼自身にも同じ基準を適用しています。「議論するのが好きで、時には議論もします。チームには、私が信じていない意見を共有することもあると率直に伝えています。すべての意見を考慮に入れるためです。」
フォーチュン・ワークプレース・イノベーション・サミットにぜひご参加ください。2026年5月19日〜20日、アトランタで開催されます。次なる職場革新の時代が到来し、旧来の戦略は書き換えられつつあります。このエリートでエネルギッシュなイベントでは、世界の最も革新的なリーダーたちが集まり、AI、人間性、戦略が融合し、再び働き方の未来を再定義する方法を探ります。今すぐ登録してください。