NIO voit ses bénéfices émerger : une cérémonie d'âge adulte « minutieuse »

Pendant une longue période, moins de 1 % des personnes dans ce monde croyaient que nous pourrions être rentables au cours du quatrième trimestre. L’année dernière, à la mi-année, cette phrase de Li Bin, fondateur, président et CEO de NIO, lors d’une petite réunion avec les médias, a résumé la situation dans laquelle cette première génération de nouvelles forces du marché, après plusieurs années, a été constamment remise en question par le marché.

Après 11 ans d’existence, NIO n’est pas la force nouvelle la plus rapide, mais c’est celle qui a été le plus souvent remise en question quant à sa capacité de survie. La possibilité d’être rentable au quatrième trimestre 2025 est devenue la dernière « ultimatum » du marché à l’égard de NIO.

Cette réponse est arrivée comme prévu le lendemain du premier jour du printemps 2026. L’alerte de profit publiée par NIO a été comme une lueur d’aube perçant la longue nuit, illuminant cette entreprise longtemps enveloppée par le nuage de pertes. Selon l’annonce officielle, cette société, souvent interrogée sur le moment de sa rentabilité, prévoit un bénéfice opérationnel ajusté compris entre environ 700 millions de RMB (environ 100 millions de dollars) et 1,2 milliard de RMB (environ 172 millions de dollars) pour le quatrième trimestre 2025. De plus, selon les normes GAAP, la société prévoit un bénéfice d’exploitation d’environ 200 millions de RMB (environ 29 millions de dollars) à 700 millions de RMB (environ 100 millions de dollars) au quatrième trimestre 2025.

À la sortie de cette nouvelle, le cours de l’action de NIO en bourse américaine a bondi de 10 %, et le marché des capitaux a répondu de manière directe à cette annonce de profit. Ce trimestre de rentabilité, attendu depuis onze ans, repose sur une croissance des ventes, une optimisation de la structure des produits et une gestion des coûts à tous les niveaux, marquant la transformation complète de NIO, qui est passée de « construire des voitures par passion » à « gérer avec précision et calcul ».

Les chiffres eux-mêmes ne sont peut-être pas impressionnants, mais leur signification symbolique est lourde de sens. Cela signifie que NIO, qui était autrefois considéré comme un « modèle de dépense » en raison de ses dépenses massives en R&D et en opérations pour satisfaire ses clients, a enfin touché le seuil de viabilité durable dans ses comptes.

Récemment, lors d’une réunion interne, Li Bin a déclaré avec assurance après un long parcours : « Nous sommes passés d’une perte au premier trimestre à une rentabilité espérée au quatrième trimestre, réalisant une croissance contre toute attente, et entrant dans la troisième phase de développement de l’entreprise. Ce n’est pas facile, mais c’est aussi le processus par lequel nous renforçons nos capacités. »

Les trois mots « renforcer nos capacités » résument précisément toutes les actions de NIO au cours de l’année écoulée : réduire la portée, vendre de manière efficace, et rechercher des bénéfices dans la gestion. Cette entreprise, qui a autrefois captivé le marché par sa vision et ses passions, commence enfin à parler de marges brutes, de ratios de dépenses et de flux de trésorerie, racontant une histoire commerciale concrète. La clé de cette transformation se trouve dans la seconde moitié de 2025.

Avec la livraison en volume du tout nouveau ES8, dont le prix dépasse 40 000 RMB, et du premier SUV de la marque Leado, le L90, la structure des produits de NIO a connu une profonde mise à jour silencieuse, avec des véhicules à forte marge devenant le moteur principal de la croissance du chiffre d’affaires. Par ailleurs, une révolution managériale appelée « pensée du million de fois » et « unité opérationnelle de base (CBU) » est en cours pour resserrer chaque boulon susceptible de se desserrer et pour réduire chaque dépense inutile.

Li Bin a expliqué la logique de rentabilité de NIO à l’aide d’une formule très simple : profit = marge brute - dépenses. Pendant près de onze ans, cette équation a été négative. En investissant massivement dans la R&D et en offrant un service client exceptionnel, NIO a construit une marque de véhicules électriques haut de gamme, mais a aussi accumulé un déficit impressionnant. Alors que d’autres premières forces comme Li Xiang ont déjà atteint la rentabilité, et que des outsiders comme Leapmotor ou IM Motors ont commencé à faire leurs premiers pas dans cette direction, NIO commence enfin à se concentrer sérieusement sur cette question fondamentale.

Le quatrième trimestre 2025 est devenu un point clé pour résoudre cette équation, et la première étape consiste à restructurer « la marge brute » de manière chirurgicale, en agissant simultanément sur les deux extrémités : volume de ventes et marge brute.

L’arme secrète de cette étape est constituée de deux nouveaux véhicules : le SUV phare ES8, dont le prix dépasse 40 000 RMB, et le Leado L90, avec un prix moyen de 26 000 RMB. Selon les données, le nouvel ES8 a livré près de 40 000 unités au quatrième trimestre 2025. Lors d’une conférence avec les médias, Li Bin n’a pas caché : « La marge brute de ce véhicule est d’au moins 20 %. » Avec ce seul modèle, NIO a généré plusieurs milliards de RMB de marge brute au quatrième trimestre, devenant ainsi une véritable « vache à lait » en termes de cash.

Le Leado L90 a également joué un rôle important. Ce véhicule, avec un prix moyen de 26 000 RMB, a pénétré le marché des SUV familiaux traditionnels tout en conservant une marge bénéficiaire appréciable. Li Bin a souligné : « Le prix moyen du Leado est de 26 000 RMB, cela n’altère pas le positionnement haut de gamme de la marque NIO. »

La mise en avant de ces deux modèles a directement augmenté le volume global des ventes et la marge brute de NIO. Lors de la présentation des résultats du troisième trimestre, la direction avait prévu une marge brute d’environ 18 % pour le trimestre suivant. En réalité, NIO a vendu 124 807 véhicules au quatrième trimestre, en hausse de 71,7 % par rapport à l’année précédente, atteignant un record historique. Parmi eux, le nouvel ES8 a représenté près d’un quart des ventes, et combiné avec le L90, ils ont constitué la moitié du volume total, illustrant clairement l’impact des véhicules à forte marge.

Se contenter d’améliorer la marge par le biais des produits ne suffit pas. La deuxième pierre angulaire de la rentabilité de NIO est le « réduction des coûts technologiques », plutôt que la simple « pression sur les prix de la chaîne d’approvisionnement ». Alors que ses concurrents se livrent à des guerres de prix, NIO se tourne vers l’innovation technologique pour optimiser ses coûts, en recherchant des gains à la source.

Li Bin aime citer l’exemple de la puce maison « Shenji NX9031 » en 5 nanomètres : « Cette puce a une puissance de calcul comparable à celle de deux puces Orin de deuxième génération, mais son coût est inférieur de 20 000 RMB. » Cette réduction des coûts basée sur la technologie, qui part du cœur même de l’innovation, permet une optimisation structurelle et à long terme, plutôt qu’une simple bataille de prix à court terme.

De plus, l’écosystème industriel formé à Hefei, dans la province de l’Anhui, confère à NIO un avantage naturel en termes de coûts. Li Bin, autrefois considéré comme un idéaliste, devient de plus en plus un homme d’affaires rusé : « Réduire les coûts logistiques de 2000 ou 3000 RMB par voiture, ce n’est pas une bonne chose ? Si on multiplie par 1 million de voitures, cela fait 30 milliards de RMB. » De l’aluminium au verre, les partenaires en amont et en aval de NIO, autour de l’usine de Hefei, ont investi dans cette région, et l’argent économisé se traduit finalement par des marges brutes plus élevées dans les comptes.

Si la forte marge et la réduction des coûts technologiques constituent la base de la rentabilité, la gestion extrême des dépenses est la dernière étape pour faire réellement aboutir le profit. C’est une révolution silencieuse mais très efficace à l’intérieur de NIO.

Autrefois, NIO était connu pour ses dépenses massives en services clients, qualifiées de « dépenses folles ». Aujourd’hui, la « pensée du million de fois » et la règle du « verrouillage » imposée à chaque employé ont remplacé cette mentalité. Li Bin explique : « Avant, on parlait de coûts en disant 2 ou 5 RMB, maintenant on multiplie par un million. » Chaque papier, chaque kilowattheure, chaque déplacement professionnel, lorsque toutes ces petites dépenses sont multipliées par des ventes à un million d’unités, personne n’ose plus gaspiller.

Le mécanisme « CBU » (unité opérationnelle de base) pousse la responsabilité commerciale à chaque niveau. Chaque département, chaque projet devient une « petite entreprise » indépendante, où le ratio coût-efficacité (ROI) est la règle d’or. Les dépenses marketing ne visent plus seulement la notoriété, mais doivent aussi suivre précisément la conversion en commandes ; la gestion des coûts n’est plus une dépense aveugle, mais une mesure précise. Même pour des événements majeurs comme le NIO Day, NIO a décidé de le tenir au troisième trimestre 2025, et Li Bin affirme : « Le quatrième trimestre 2025 sera relativement tranquille pour NIO, car nous avons déjà organisé le NIO Day au troisième trimestre. » Cela montre à quel point la gestion fine de NIO s’est infiltrée dans chaque détail opérationnel.

Ainsi, au quatrième trimestre 2025, la contribution des véhicules à forte marge a finalement permis de couvrir les dépenses strictes. La longue équation commerciale que NIO a résolue en onze ans affiche enfin un résultat positif.

Après la rentabilité : un marathon encore plus difficile commence

Ce premier trimestre rentable a libéré NIO du poids de « survivre ». Mais Li Bin n’a pas relâché ses efforts, au contraire : il a immédiatement lancé un rappel à tous : « Notre part de marché en Chine est encore inférieure à 2 %. » La rentabilité n’est pas une fin en soi, mais le début d’un enjeu plus complexe : comment, tout en maintenant une santé financière, remporter la prochaine course en termes de volume et de vitesse ?

La confiance de NIO repose d’abord sur un ensemble de stratégies de marque enfin rodées.

Aujourd’hui, le groupe NIO a adopté une stratégie de développement avec trois marques : NIO, Leado (ONVO) et Firefly (Luciole). Chacune a sa propre position, ses forces, et elles constituent des moteurs de croissance accessibles : la marque NIO reste positionnée sur le haut de gamme, renforçant son image et sa rentabilité ; Leado vise le marché grand public avec des produits plus accessibles ; Firefly, quant à elle, ouvre de nouvelles voies dans le segment des petites voitures haut de gamme et sur le marché mondial, avec une part de marché de 61 %, une moyenne de plus de 6000 unités par mois au quatrième trimestre, surpassant BMW MINI ou Smart, et récemment lancée à Singapour.

En 2026, cette stratégie de marque sera encore renforcée. Les nombreuses innovations du flagship technologique ET9 seront intégrées dans le tout nouveau SUV ES9, prévu pour une présentation officielle au deuxième trimestre ; le troisième modèle de Leado, le L80, est déjà en route. La diversification continue de la gamme permet à NIO d’avoir toujours une « navire » prêt à partir sur différents marchés.

Une autre stratégie encore plus astucieuse concerne la « convergence » des canaux de distribution. NIO prévoit de lancer après le Nouvel An chinois 2026 des « SKY stores » intégrant les trois marques, pour s’étendre dans des marchés de moindre envergure. La sous-traitance d’un seul marque coûte trop cher, mais la synergie des trois permet de réduire les coûts et d’augmenter considérablement l’efficacité des canaux, passant d’une stratégie individuelle à une approche collective, pour couvrir un marché plus vaste.

Ensuite, le réseau de stations de changement de batteries, qui pesait auparavant comme un poids, est en train de devenir un « atout stratégique » essentiel.

NIO a déjà construit plus de 3700 stations de changement de batteries. Ce modèle commercial, souvent critiqué comme étant « lourd en actifs et difficile à rentabiliser », voit aujourd’hui sa narration changer radicalement. Avec l’intégration des modèles Leado dans le réseau de changement de batteries, l’effet d’échelle et l’utilisation des équipements ont connu une amélioration qualitative ; et les batteries déployées pour le pic de la saison du voyage du printemps, qui ont été doublées, ne sont pas seulement une amélioration du service client, mais aussi une déclaration de capacité à soutenir un déplacement électrique massif, voire supérieur à un million de véhicules.

Selon Li Bin, la valeur du changement de batteries dépasse largement cela : « La voiture et la batterie ont des durées de vie différentes… Le changement de batteries est la solution la plus efficace et la plus fondamentale pour gérer cette différence. » Alors que l’industrie n’a pas encore répondu à la question de la valeur résiduelle des batteries après dix ans ou du coût de leur remplacement, NIO a déjà mis en place un système de séparation voiture-batterie, construisant ainsi une infrastructure tournée vers l’avenir. La valeur sociale et la fidélité des utilisateurs générées par cet investissement à long terme deviennent une barrière difficile à franchir pour ses concurrents.

Mais le chemin reste semé d’embûches. NIO doit continuer à équilibrer deux « fils d’acier » essentiels.

Le premier est l’équilibre entre « investissement et rendement ». La rentabilité n’est pas facile à atteindre, mais la compétition dans le domaine des véhicules électriques intelligents est loin d’être terminée. Li Bin a clairement indiqué qu’en 2026, NIO doit « augmenter ses investissements dans l’intelligence artificielle », notamment pour revenir en tête dans la conduite autonome. Cela implique de continuer à contrôler strictement les coûts de vente et de gestion, tout en maintenant une ouverture sur la R&D. La société doit apprendre à « faire plus avec moins », en améliorant l’efficacité de ses investissements dans un contexte de ressources limitées.

Pour atteindre cet objectif, NIO a créé début 2026 un « comité de technologie en intelligence artificielle », dont le but n’est pas seulement de relever des défis techniques, mais aussi de mobiliser toute l’organisation. Li Bin espère que l’IA pourra améliorer l’efficacité dans chaque secteur d’activité de 3 %.

Le second « fil d’acier » concerne l’équilibre entre « coûts et concurrence ». L’environnement externe exerce une pression nouvelle. Li Bin prévient que d’ici 2026, les prix des matières premières clés comme le mémoire ou le cuivre pourraient augmenter fortement en raison de la vague d’IA, ce qui représentera une « pression énorme ». La capacité de NIO à absorber cette hausse via l’innovation technologique et la gestion de la chaîne d’approvisionnement, sans la répercuter sur les consommateurs ni réduire ses marges, sera un défi majeur pour NIO et pour l’ensemble de l’industrie automobile.

En fin de compte, l’histoire de NIO entre dans un nouveau chapitre. Elle prouve qu’une entreprise idéaliste peut survivre grâce à une gestion commerciale précise. La question suivante est de savoir si elle pourra continuer à alimenter cette stratégie à long terme, en étant capable de transformer cette capacité de calcul précis en un véritable leader dans la course aux véhicules électriques intelligents, dans cette « course de marathon dans la boue ».

Onze années de préparation pour une épée, la rentabilité est la cérémonie d’adulte de NIO, mais la véritable course ne fait que commencer dans ses eaux profondes.