Pourquoi le responsable de la chaîne d'approvisionnement de GM considère la dissidence réprimée comme un risque pour l'entreprise

Shilpan Amin siège au cœur opérationnel de General Motors. En tant que responsable mondial des achats et de la chaîne d’approvisionnement, son mandat couvre l’ingénierie, la fabrication, la finance et le vaste réseau de fournisseurs de l’entreprise. À l’échelle de GM, les achats ne se limitent pas à l’acquisition de pièces. Ils déterminent la manière dont le capital est déployé, comment le risque est évalué et absorbé, la rapidité avec laquelle les véhicules passent de la conception au lancement, et comment l’entreprise navigue face aux chocs géopolitiques tout en protégeant ses marges à long terme.

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Dans une industrie remodelée par l’électrification, les pénuries de semi-conducteurs et la volatilité géopolitique, la précision opérationnelle peut constituer un avantage concurrentiel.

La carrière d’Amin couvre le marketing, l’ingénierie, la fabrication et la chaîne d’approvisionnement, une gamme de rôles qui ont élargi sa vision du fonctionnement de l’entreprise. Passer d’un domaine commercial à un domaine opérationnel lui a permis de voir comment les décisions dans une fonction résonnent dans les autres. Le fil conducteur, dit-il, a été l’attention portée à l’environnement qu’il crée. Il ne réduit pas le leadership à la simple atteinte d’objectifs trimestriels. Il se concentre sur la compréhension par les équipes de la façon dont leur travail se connecte aux objectifs de l’entreprise et si cette connexion est claire pour tous.

« La culture est en réalité plus importante que la mesure des résultats », a déclaré Amin lors d’une conversation approfondie dans la série Fortune Next to Lead. « Si vous créez une culture forte et un environnement où chacun peut donner le meilleur de lui-même au travail, les résultats suivront. En fait, ces résultats dépasseront les attentes de tous. »

Pour Amin, la culture est opérationnelle. Elle se manifeste dans la circulation de l’information entre les fonctions et dans la visibilité des progrès au-delà d’une seule équipe. Dans une entreprise de la taille de GM, la clarté est ce qui permet à la stratégie de se traduire en une exécution coordonnée.

Au cours de sa première décennie chez GM, Amin dirigeait son premier lancement de produit après avoir intégré l’ingénierie intérieure. Il croyait que le programme était sur la bonne voie. Ce qu’il n’a pas fait, se souvient-il, c’était rendre visible l’avancement de l’ingénierie auprès du reste de l’organisation.

« À cause de cela, cela créait de l’anxiété dans d’autres parties de l’organisation », explique Amin.

Un leader de la fabrication lui a ensuite dit qu’il avait été proche de lui demander de partir jusqu’à ce qu’une communication plus claire rende la contribution de son équipe explicite. Le problème n’était pas la performance technique, mais la traduction. D’autres fonctions ne pouvaient pas voir comment le travail de l’ingénierie faisait avancer l’entreprise dans son ensemble, et ce décalage créait des frictions.

La leçon est restée : de bons résultats dans une seule fonction ne suffisent pas si les pairs ne peuvent pas relier ce travail aux objectifs communs. Dans les grandes organisations, la visibilité et l’alignement sont des exigences opérationnelles.

Après cette expérience, Amin a fait de l’explication du travail de son équipe à travers les fonctions une priorité, tout comme la fourniture de retours directs pour affiner la performance. Il attribue également à la PDG de GM, Mary Barra, le renforcement d’une norme qui façonne sa manière de diriger les réunions : « Quand vous arrivez à la table, quand vous êtes en réunion, vous devez laisser vos titres et rôles à la porte. »

Dans les grandes entreprises, Amin pense que la hiérarchie peut ralentir les décisions. Supprimer les titres modifie la dynamique dans la salle et améliore la qualité des réunions.

Cette attente définit désormais son équipe. Il recherche des leaders audacieux, prêts à exprimer clairement leur point de vue, même lorsqu’il va à l’encontre de l’opinion dominante.

Une étude de cas qu’il a rencontrée lors d’un programme de formation exécutive à l’Université de Stanford a renforcé ce point. La voix la plus silencieuse peut influencer significativement le résultat d’une décision, donc les leaders doivent structurer les réunions de manière à ce que ces voix soient entendues.

Dans les chaînes d’approvisionnement complexes, Amin voit la dissidence réprimée comme une source de risque. Il attend un débat rigoureux avant qu’une décision ne soit prise et un alignement complet après. La tension fait partie de l’exécution, argue-t-il, et une fois la décision prise, l’équipe passe à autre chose.

Il applique la même norme à lui-même. « J’aime débattre, et parfois je débats, et je dis à mon équipe cela ouvertement, je vais en fait partager une perspective en laquelle je ne crois pas, juste pour m’assurer que toutes les opinions sont prises en compte. »

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