#我在Gate广场过新年 Réponse quotidienne aux questions privées : Changement de rôle dans l'entreprise

Ce que vous rencontrez actuellement n'est pas vraiment une question de « devoir ou ne pas devoir en parler », mais plutôt une question de savoir si la structure des responsabilités, des risques et des bénéfices est cohérente après le changement de rôle.

L'année dernière, vous étiez responsable des ventes, essentiellement un rôle axé sur la performance —
L'entreprise supporte les coûts fixes,
Vous amplifiez vos gains personnels grâce à des produits à haute marge,
Les revenus et les résultats sont directement liés,
Le risque est relativement contrôlable.

Cette année, après votre promotion en tant que responsable,
la logique a changé.
Vous entrez en réalité dans un rôle de gestion :
D'une part, les revenus deviennent un salaire mensuel + une évaluation,
D'autre part, vous devez supporter :
les coûts fixes liés au lieu, au personnel, au salaire de base, à l'exploitation, etc.,
tout en fixant une ligne de profit minimale.
Cela signifie que vous passez de « faire du gain additionnel »
à « couvrir d'abord les coûts, puis parler de profit ».

Je vous conseille ici de faire une chose en premier lieu,
plutôt que de décider immédiatement de parler ou non :
calculez clairement votre modèle d'exploitation :

1. Le secteur est passé de la phase de croissance à la phase de maturité, la marge bénéficiaire va naturellement diminuer. Un profit de 5 % est-il conforme au niveau moyen actuel du secteur ?

2. Avec la structure de coûts actuelle, quels sont vos gains personnels réels si vous atteignez 5 %, 10 %, 15 % de profit ?

3. En cas de fluctuation du marché ou de baisse de la marge sur les produits, avez-vous encore le pouvoir de modifier la structure des produits ou les coûts ?

Si, en faisant le calcul, vous constatez que :
le risque augmente nettement,
mais que le plafond de gains ne s'améliore pas en parallèle,
le problème ne réside pas dans la capacité d'exécution,
mais dans la nécessité d'ajuster le modèle lui-même.
La recommandation est donc — vous pouvez en parler,
mais l'objectif n'est pas d'augmenter le salaire,
c'est d'aligner responsabilités et bénéfices.

Par exemple :
la rationalité des objectifs de profit ;
quels coûts sont supportés par l'entreprise,
quels par l'équipe ;
la répartition des profits est-elle cohérente avec le risque opérationnel.

Une expression assez mature pour cela est :
« Mon rôle passant de la vente à la gestion, je suis prêt à assumer la responsabilité des résultats, mais j’espère que le modèle de gestion sera durable à long terme. Pouvons-nous ensemble revoir la structure des profits et des coûts ? »

Si le modèle est viable,
alors cherchez en interne, faites grandir la plateforme ;
si le modèle lui-même n’est pas viable,
même en faisant des efforts, vous ne ferez qu’amplifier le risque.

Du point de vue de la gestion, il est plus important de tout d’abord faire les calculs clairs,
puis décider de la direction, que de simplement travailler dur.