Pourquoi la gestion intermédiaire est en train d'être redéfinie plutôt que remplacée

Le récit autour de la gestion intermédiaire a radicalement changé. Alors que certains dirigeants rêvent de structures organisationnelles plus plates qui évitent complètement les managers intermédiaires, la réalité est bien plus nuancée. La gestion intermédiaire ne disparaît pas — elle est en train d’être recalibrée pour une nouvelle ère où les hiérarchies traditionnelles cèdent la place à des modèles de leadership plus agiles et axés sur la communication.

Les données récentes racontent une histoire intéressante. Selon Revelio Labs, les offres d’emploi aux États-Unis pour des postes de gestion intermédiaire ont fortement diminué, chutant d’environ 42 % depuis leur pic en avril 2022 jusqu’à la fin 2025. En surface, cela suggère que les entreprises réduisent leurs couches de gestion intermédiaire dans le cadre d’initiatives plus larges de réduction des coûts. Pourtant, cette baisse ne reflète pas une disparition du rôle lui-même ; elle révèle plutôt comment les organisations se restructurent sans éliminer le besoin fondamental de managers intermédiaires.

Le paradoxe : Moins de postes, demande persistante

L’Amérique d’entreprise a sans doute aplati ses hiérarchies organisationnelles. La pression sur les coûts, la volonté d’accélérer la prise de décision, et l’automatisation pilotée par l’IA pour les tâches administratives ont tous contribué à des structures de gestion intermédiaire plus légères. Cependant, les fonctions essentielles que remplissent les managers intermédiaires restent aussi cruciales que jamais.

« La valeur fondamentale de la gestion intermédiaire réside dans leur capacité à faire le pont entre différents mondes », explique Ben Hardy, professeur de comportement organisationnel à la London Business School. « Il faut des personnes pour coordonner entre les parties de l’organisation. L’idée que l’on peut éliminer tous les managers intermédiaires et que tout fonctionne sans problème est une utopie. L’IA a promis beaucoup, mais elle ne tient souvent pas ses promesses sur des tâches qui semblent simples. »

Les managers intermédiaires servent de tissu conjonctif entre la haute direction et les équipes de terrain. Ils interprètent les directives stratégiques de haut niveau et les transforment en priorités concrètes et exploitables. Ils jouent aussi la fonction inverse — recueillir les insights pratiques et les préoccupations de leurs équipes, puis les reformuler dans un langage qui résonne avec les cadres supérieurs. Ce faisant, ils évitent que les initiatives stratégiques ne stagnent au stade de la mise en œuvre.

Au-delà de la traduction : le défi de la collaboration

Alors que la traduction entre les niveaux de leadership attire la plupart des attentions, le rôle des managers intermédiaires dans la promotion de la collaboration interfonctionnelle est tout aussi vital, bien que souvent négligé. Comme le souligne Jenn Christison, consultante principale chez Seven Ways Consulting : « Les managers intermédiaires occupent une position unique. Ils entendent ce qui se dit en haut, en bas, et sur les côtés. Leurs pairs offrent des insights sur les lacunes et déconnexions organisationnelles que personne d’autre ne peut voir. »

Dans des organisations de plus en plus plates — souvent aplaties rapidement pour réduire les coûts plutôt que par une conception réfléchie —, les managers intermédiaires peuvent augmenter leur valeur en créant des canaux de communication délibérés avec leurs pairs. En partageant leurs préoccupations, en révélant les angles morts organisationnels, et en défendant des améliorations de processus, ils réduisent les frictions qui, autrement, ralentiraient l’exécution et nuiraient au moral.

La nouvelle palette de compétences : communication, clarté et courage

À quoi ressemble une gestion intermédiaire de classe mondiale dans ce nouvel environnement ? Selon des experts en leadership, l’accent se déplace d’un management traditionnel de commandement et contrôle vers un ensemble de compétences plus nuancées axées sur la clarté et la communication.

Construire la conscience et traiter les frictions dès leur apparition est la première étape. Jermaine Moore, consultant en leadership chez Mars Hill Group, insiste sur le fait que les managers doivent développer la capacité à reconnaître l’origine des frictions : stratégie peu claire ? Définition de rôles ambiguë ? Équipes surchargées ? Tensions interpersonnelles non résolues ?

La majorité des frictions organisationnelles proviennent de ruptures dans la communication. Moore propose un principe simple mais puissant : « Communiquez, communiquez, communiquez. Et quand vous pensez avoir suffisamment communiqué, communiquez encore plus. Les gens se plaignent rarement de recevoir une communication excessive. »

La prévention proactive des problèmes distingue les managers intermédiaires exceptionnels des moyens. Sondra Leibner, directrice générale de la consultance chez alliantConsulting, souligne que les meilleurs établissent des systèmes d’alerte précoces via des points de contrôle réguliers et la reconnaissance de schémas. Ils créent des rythmes de communication qui maintiennent le flux d’informations, établissent des droits de décision clairs et des voies d’escalade, et éliminent les goulets d’étranglement bureaucratiques avant qu’ils ne deviennent des crises.

Les quatre piliers de la gestion intermédiaire indispensable

Les managers intermédiaires les plus précieux se positionnent comme des architectes de l’efficacité organisationnelle à travers quatre contributions clés :

1. Développer la capacité d’adaptation : ils renforcent la capacité de leurs équipes à naviguer dans le changement par la formation, une explication réfléchie, et un engagement sincère lors des annonces de changements organisationnels. Cela transforme l’incertitude en opportunité de croissance.

2. Maîtriser l’influence ascendante : plutôt que de simplement faire remonter les problèmes, ils présentent les enjeux accompagnés de solutions, appuyés par des données et du contexte. Ils deviennent des bâtisseurs de clarté qui simplifient la complexité plutôt que de l’amplifier.

3. Servir de porteurs de la culture : en période d’incertitude, ils maintiennent la cohésion de l’équipe et les valeurs de l’organisation. Ils préservent ce qui compte tout en s’adaptant à ce qui doit changer.

4. Élever les standards de performance : ils donnent un feedback basé sur la croissance et le développement, créant une culture où responsabilité et collaboration se renforcent mutuellement.

L’avenir : la rareté crée de la valeur

Selon Sabra Sciolaro, directrice des ressources humaines chez Firstup, plateforme de communication en entreprise : « Les managers intermédiaires se trouvent exactement au point où la stratégie devient réalité ou échoue discrètement. Ils transforment la vision de haut niveau en priorités concrètes et exécutables. Ils réduisent la friction en clarifiant ce qui vient ensuite, en rationalisant les processus, et en protégeant la concentration pour que les équipes ne soient pas tirées dans des directions opposées. »

C’est pourquoi les rôles de gestion intermédiaire diminuent en nombre tout en augmentant en impact. À mesure que les organisations continuent d’optimiser leurs structures, les managers intermédiaires qui évoluent deviendront parmi les leaders les plus précieux de leur entreprise. Ils ne se contenteront pas de conserver leur poste — ils deviendront des architectes irremplaçables du succès organisationnel.

La gestion intermédiaire n’est pas en train de disparaître. Elle est en train d’être valorisée.