لماذا يغيب عن غالبية التنفيذيين المبادئ الأساسية في تبني الذكاء الاصطناعي

ثورة الذكاء الاصطناعي اجتاحت غرف مجلس إدارة الشركات بسرعة ملحوظة، لكنها تركت وراءها مسارًا من خيبات الأمل. وفقًا لأحدث استطلاع عالمي للرؤساء التنفيذيين من شركة PwC الذي شمل 4454 قائدًا من 95 دولة، فإن فقط 10-12% من المؤسسات حققت مكاسب ملموسة في الإيرادات أو وفورات في التكاليف من استثماراتها في الذكاء الاصطناعي. والفرق واضح: حيث أفاد 56% بعدم رؤية أي فوائد على الإطلاق من مبادرات الذكاء الاصطناعي الخاصة بهم. هذا الفارق بين طموحات الذكاء الاصطناعي والنتائج الفعلية يكشف عن مشكلة أعمق — يعتقد قادة الصناعة أن سببها هو تجاهل الشركات للمبادئ الأساسية اللازمة لتنفيذ التكنولوجيا بنجاح.

تظهر المشكلة بشكل أكثر وضوحًا عند النظر إلى أبحاث أوسع. حيث وجدت تحليلات معهد ماساتشوستس للتكنولوجيا أن 95% من مشاريع الذكاء الاصطناعي التوليدي التجريبية في بيئات الشركات تفشل في تحقيق النتائج المتوقعة. ويعزو محمد كاندي، رئيس PwC العالمي، هذه الإخفاقات الواسعة النطاق إلى قصور تنظيمي وليس إلى محدودية تقنية. ويشير إلى أن التنفيذيين الذين يقودون هذه المبادرات أعطوا أولوية للتنفيذ السريع على حساب الأساسيات، متجاهلين العناصر الأساسية التي تحدد النجاح أو الفشل.

فجوة تطبيق الذكاء الاصطناعي: لماذا المبادئ الأساسية أكثر أهمية

المنظمات التي تسعى للتحول إلى الذكاء الاصطناعي دون وضع أسس تشغيلية قوية تواجه عقبات متوقعة. يحدد كاندي ثلاثة مجالات حاسمة تتغاضى عنها الشركات باستمرار: بنية تحتية للبيانات نظيفة ومنظمة بشكل جيد؛ عمليات تجارية قوية قادرة على دعم التقنيات الجديدة؛ وأطر حوكمة تضمن المساءلة والتوجيه.

هذا النهج يعكس تفكيرًا مغايرًا عن الاعتماد على التكنولوجيا. بدلاً من التركيز بشكل رئيسي على تطور خوارزميات الذكاء الاصطناعي أو أحدث قدرات منصات التعلم الآلي، تتطلب التطبيقات الناجحة الانتباه إلى متطلبات أساسية غير براقة لكنها ضرورية. الشركات التي تحقق عوائد قابلة للقياس من الذكاء الاصطناعي تشترك في سمة واحدة — استثمرت في بناء أسس تنظيمية قوية قبل نشر الأنظمة المتقدمة.

وهذا له دلالة كبيرة على القادة التنفيذيين الذين يقيمون خططهم للذكاء الاصطناعي. فالتكنولوجيا نفسها تمثل عنصرًا واحدًا فقط من معادلة التحول الأكبر. بدون نظافة البيانات، وإجراءات تشغيل واضحة، وآليات رقابة فعالة، حتى أكثر حلول الذكاء الاصطناعي تقدمًا لا يمكنها أن تقدم قيمة حقيقية. ويقترح كاندي أن نسبة 56% التي لم تستفد من الذكاء الاصطناعي ربما تواجه عقبات متجذرة في هذه الفجوات الأساسية بدلاً من قصور في التكنولوجيا ذاتها.

مفارقة ثقة التنفيذيين في ظل مناخ غير مؤكد

يبرز تناقض واضح من خلال أبحاث PwC الأخيرة: فبينما يعبر الرؤساء التنفيذيون عن تفاؤل حذر بشأن الظروف الاقتصادية العالمية بشكل عام، فإن 30% فقط يشعرون بثقة حقيقية في قدرتهم على توسيع شركاتهم. هذا التناقض يشير إلى شيء أعمق من ظروف السوق الخارجية. فالبيئة التي يواجهها القادة أصبحت مختلفة تمامًا عن المشهد المستقر نسبيًا في العقود السابقة.

وتؤكد البيانات التاريخية على خطورة هذا التحول. إذ تدهورت ثقة الرؤساء التنفيذيين في نمو الإيرادات بشكل كبير — حيث انخفضت من 56% في 2022 إلى 38% في 2025، والآن تصل إلى 30% فقط وفقًا لأحدث استطلاع، مسجلة أدنى مستوى خلال خمس سنوات. ويحدث هذا الانخفاض رغم استثمار الشركات بشكل كبير في الابتكار على المدى الطويل، والقدرات في الذكاء الاصطناعي، والتوسع في قطاعات جديدة.

ويصف كاندي هذه الفترة بأنها غير معتادة من حيث المطالب على القيادة التنفيذية، ويعزوها إلى ما يسميه نموذج مسؤولية “ثلاثي الأوضاع”. إذ يتعين على القادة إدارة الوحدات التجارية الحالية، وإجراء تغييرات تحويلية في العمليات الحالية، وتطوير نماذج أعمال جديدة تمامًا للأسواق المستقبلية. وموازنة هذه المطالب المتزامنة وإدارة عدم اليقين التنظيمي يمثل تحديًا استراتيجيًا حقيقيًا.

إعادة تعريف تطوير القيادة في عصر التحول

تغيرت المطالب المتزايدة على التنفيذيين، مما يعيد تشكيل كيفية تفكير المؤسسات في تطوير المسار المهني وتنمية المواهب. فالنماذج التقليدية للتقدم، حيث يتعلم الموظفون الصغار من خلال أداء المهام الروتينية، تواجه اضطرابًا مع تصاعد مسؤولية الذكاء الاصطناعي عن الأعمال المتكررة. وهذا يتطلب إعادة التفكير في المهارات والكفاءات التي تهم أكثر.

بدلاً من تطوير خبرة في تنفيذ مهام محددة، يرى كاندي أن القادة الناشئين بحاجة إلى تنمية “نظام التفكير” — القدرة على فهم الديناميات التنظيمية المعقدة، والتعرف على الأنماط عبر مجالات مختلفة، والتنقل بين الاعتمادات المتبادلة. ويمثل هذا إعادة ضبط أساسية لمسار التقدم الوظيفي بعيدًا عن التخصص في المهام نحو فهم استراتيجي شامل.

وللمنظمات التي تتعامل مع هذا التحول بشكل مدروس، توجد مكافآت محتملة. تشير أبحاث PwC إلى أن الشركات التي تنجح في توليد إيرادات من قطاعات جديدة بجانب عملياتها الأساسية تحقق هوامش ربح أعلى وتظهر ثقة أكبر في مستقبل النمو. ويعني ذلك أن إدارة التحول بنجاح مع الحفاظ على العمليات الحالية يمكن أن تفتح مزايا تنافسية غير متاحة للأقران الذين يتبعون استراتيجيات أضيق.

الرؤية كميزة استراتيجية

يؤكد كاندي على أهمية النظرة التاريخية في التعامل مع تحديات الأعمال المعاصرة. مستشهدًا بدروس من طفرة السكك الحديدية والثورة الإنترنت اللاحقة، يجادل بأن موجات الاستثمار والاضطراب الحالية تتبع أنماطًا واضحة عبر قرون من التطور الاقتصادي. فعدم اليقين والاضطرابات سبقت دائمًا الابتكار والنمو.

ويعكس أسلوب قيادته هذا الفلسفة: بدلاً من التفاعل مع الضغوط السوقية الفورية، يستفيد القادة من التراجع لفهم الأنماط النظامية، ودراسة ما سبق الظروف الحالية، والنظر في طرق بديلة. هذا التحول في العقلية — من التصرف التكتيكي في حالات الطوارئ إلى التعلم الاستراتيجي — قد يميز القادة الذين ينجحون في التنقل خلال التحول عن أولئك الذين يواجهون صعوبة.

وتشير الأدلة المتراكمة إلى أن النجاح في عصر الذكاء الاصطناعي يتطلب العودة إلى الأساسيات. يجب على المؤسسات الاستثمار في المبادئ الأساسية: سلامة البيانات، ووضوح العمليات، والحوكمة التنظيمية، والتفكير الاستراتيجي. وفي الوقت ذاته، يجب على التنفيذيين إعادة ضبط توقعاتهم، واحتضان تعقيد التغيير المستمر والاستقرار، وتطوير الرؤية الضرورية للتعامل مع عدم اليقين. ولمن يلتزمون بهذا النهج التأسيسي المدروس، يبقى احتمال تحقيق أداء استثنائي كبير.