لماذا يرى رئيس سلسلة التوريد في GM أن القمع المعنوي للمعارضة يشكل خطرًا على الأعمال

يشيلبان أمين يجلس في قلب العمليات في شركة جنرال موتورز. كمسؤول عالمي عن المشتريات وسلسلة التوريد، يمتد نطاق عمله عبر الهندسة والتصنيع والمالية وشبكة الموردين الواسعة للشركة. على نطاق شركة بحجم جنرال موتورز، لا تقتصر المشتريات على شراء الأجزاء فقط. فهي تحدد كيفية استثمار رأس المال، وكيفية تسعير وتحمل المخاطر، ومدى سرعة انتقال السيارات من التصميم إلى الإطلاق، وكيفية تنقل الشركة عبر الصدمات الجيوسياسية مع حماية هوامش الربح على المدى الطويل.

فيديو موصى به

في صناعة أعيد تشكيلها بواسطة التحول إلى الكهرباء، نقص أشباه الموصلات، وتقلبات جيوسياسية، يمكن أن يكون الدقة التشغيلية ميزة تنافسية.

تتراوح مسيرة أمين بين التسويق والهندسة والتصنيع وسلسلة التوريد، وهي مجموعة من الأدوار التي وسعت من رؤيته لكيفية عمل الشركة. الانتقال بين المجالات التجارية والتشغيلية منحَه رؤية لكيفية تأثير القرارات في وظيفة واحدة على الوظائف الأخرى. الخيط المشترك، كما يقول، هو الانتباه للبيئة التي يخلقها. هو لا يختصر القيادة في تحقيق مؤشرات الأداء الربعية. يركز على ما إذا كانت الفرق تفهم كيف يرتبط عملها بأهداف المؤسسة وما إذا كان هذا الارتباط واضحًا للآخرين.

قال أمين في حوار شامل ضمن سلسلة فورچون نيكست تو ليد: “الثقافة في الواقع أهم من قياس النتائج”. “إذا أنشأت ثقافة قوية وبيئة يمكن للجميع فيها تقديم أفضل ما لديهم في العمل، ستأتي النتائج. في الواقع، ستتجاوز النتائج توقعات أي شخص.”

بالنسبة لأمين، الثقافة عملية. تظهر في مدى انتقال المعلومات عبر الوظائف وما إذا كانت التقدم مرئيًا خارج فريق واحد. في شركة بحجم جنرال موتورز، الوضوح هو ما يسمح بتحويل الاستراتيجية إلى تنفيذ منسق.

خلال أول عقد له في جنرال موتورز، كان يقود أول إطلاق لمنتج بعد انتقاله إلى هندسة الديكور الداخلي. كان يعتقد أن البرنامج يسير على الطريق الصحيح. ما فاته، كما يتذكر، هو جعل تقدم الهندسة مرئيًا لبقية المنظمة.

قال أمين: “لأنه لم يفعل ذلك، كان يخلق قلقًا في أجزاء أخرى من المنظمة.”

لاحقًا، أخبره قائد في التصنيع أنه كان على وشك أن يطلب منه المغادرة حتى جعلت التواصلات الأوضح مساهمة فريقه واضحة. المشكلة لم تكن في الأداء الفني، بل في الترجمة. لم تكن الوظائف الأخرى ترى كيف يساهم عمل الهندسة في تقدم الأعمال الأوسع، وخلق هذا الانفصال احتكاكًا.

ثبت أن الدرس دائم: النتائج القوية في وظيفة واحدة ليست كافية إذا لم يتمكن الزملاء من ربط هذا العمل بالأهداف المشتركة. في المنظمات الكبيرة، الرؤية والتوافق هما متطلبان تشغيليان.

بعد تلك التجربة، جعل أمين من أولوياته شرح عمل فريقه عبر الوظائف وتقديم ملاحظات مباشرة تعزز الأداء. كما ينسب الفضل إلى الرئيسة التنفيذية لشركة جنرال موتورز، ماري بارا، في تعزيز معيار يشكل طريقة قيادته للاجتماعات: “عندما تأتي إلى الطاولة، وعندما تكون في اجتماع، عليك أن تترك ألقابك وأدوارك عند الباب.”

في الشركات الكبرى، يعتقد أمين أن التسلسل الهرمي يمكن أن يبطئ القرارات. إزالة الألقاب تغير الديناميكية في الغرفة وتحسن جودة المجموعة التي تجتمع.

هذا التوقع يحدد الآن فريقه. يبحث عن قادة جريئين ومستعدين لقول آرائهم بوضوح، حتى عندما تتعارض مع الرأي السائد.

دراسة حالة واجهها خلال برنامج تعليم تنفيذي في جامعة ستانفورد عززت هذه النقطة. الصوت الأهدأ يمكن أن يشكل بشكل مهم نتيجة القرار، لذا يجب على القادة تنظيم الاجتماعات بحيث تُسمع تلك الأصوات.

في سلاسل التوريد المعقدة، يرى أمين أن كبت المعارضة يمثل مصدر خطر. يتوقع نقاشًا صارمًا قبل اتخاذ القرار وتوافقًا كاملًا بعده. يقول إن التوتر جزء من التنفيذ، ومتى ما اتُخذ القرار، يتحرك الفريق.

يطبق نفس المعيار على نفسه. قال: “أنا أحب النقاش، وأحيانًا أنا أناقش، وأخبر فريقي بذلك بصراحة، سأشارك في رأي لا أؤمن به، فقط لأتأكد من أن جميع الآراء مُنحت الاهتمام.”

انضم إلينا في قمة ابتكار مكان العمل من فورچون في 19-20 مايو 2026 في أتلانتا. لقد حان عصر جديد من ابتكار مكان العمل—والكتاب القديم يُعاد كتابته. في هذا الحدث الحصري والنشيط، يجتمع قادة أكثر ابتكارًا في العالم لاستكشاف كيف تتلاقى الذكاء الاصطناعي، والإنسانية، والاستراتيجية لإعادة تعريف مستقبل العمل مرة أخرى. سجل الآن.