#我在Gate广场过新年 الرد اليومي على الرسائل الخاصة: تحويل أدوار الشركة

ما تواجهه الآن،
ليس مسألة “هل ينبغي التحدث أم لا”،
بل هو مسألة تغير الأدوار،
هل تتوافق المسؤولية، المخاطر، وهيكل الأرباح مع ذلك.

السنة الماضية كنت مدير مبيعات،
وهو في جوهره دور الأداء——
الشركة تتحمل التكاليف الثابتة،
وأنت تعظم أرباحك الشخصية من خلال منتجات ذات هامش ربح عالي،
الدخل والنتائج مرتبطان مباشرة،
والمخاطر نسبياً قابلة للتحكم.

هذا العام، بعد ترقيتك إلى مسؤول،
تغير المنطق بالفعل.
أنت في الواقع دخلت في دور إدارة:
من ناحية، يتحول الدخل إلى راتب شهري + تقييم،
ومن ناحية أخرى، يجب أن تتحمل:
ضغوط التكاليف الثابتة مثل:
المكان، الموارد البشرية، الراتب الأساسي، التشغيل،
وفي الوقت نفسه، تم تحديد حد أدنى للربح.
هذا يعني أنك من “تحقيق أرباح إضافية”،
إلى “تغطية التكاليف أولاً، ثم الحديث عن الربح”.

هنا أنصحك أن تقوم بأمر واحد،
بدلاً من أن تقرر أولاً التحدث أم لا——
احسب نموذج التشغيل بوضوح:

1. القطاع الحالي قد دخل مرحلة النضوج بعد مرحلة النمو،
هل هوامش الربح البالغة 5% تتوافق مع متوسط مستوى القطاع في المرحلة الحالية؟

2. في هيكل التكاليف الحالي،
ما هو الدخل الفعلي الذي تحققه عند تحقيق 5%، 10%، 15% من الأرباح؟

3. إذا كانت تقلبات السوق أو انخفاض أرباح المنتج،
هل لا تزال لديك صلاحية تعديل هيكل المنتج أو التكاليف؟

إذا حسبت ووجدت:
زيادة واضحة في المخاطر،
لكن الحد الأقصى للأرباح لم يرتفع بشكل متزامن،
فالمشكلة ليست في القدرة على التنفيذ،
بل في أن النموذج نفسه يحتاج إلى تعديل.
لذا، النصيحة هي—— يمكن التحدث،
لكن التركيز في الحديث ليس على زيادة الراتب،
بل على مواءمة المسؤولية والأرباح.

مثلاً:
مشروعية هدف الربح؛
ما التكاليف التي تتحملها الشركة،
وما التي يتحملها الفريق؛
هل توزيع الأرباح يتوافق مع مخاطر التشغيل.

عبارة ناضجة نسبياً هي:
“الآن بعد أن تحولت من دور المبيعات إلى إدارة، أنا مستعد لتحمل مسؤولية النتائج، لكن أرجو أن يكون نموذج التشغيل مستداماً على المدى الطويل، هل يمكننا معاً إعادة هيكلة هيكل الأرباح والتكاليف؟”

إذا كان النموذج صحيحاً،
فابحث داخلياً، ووسع نطاق العمل؛
وإذا لم يكن النموذج قائماً بذاته،
فحتى الجهود الإضافية ستزيد من المخاطر فقط.

من وجهة نظر الإدارة،
الأهم هو حساب الأمور بوضوح قبل تحديد الاتجاه،
فهو أكثر أهمية من مجرد العمل الجاد.