من بيل شانكلي إلى DAOs: ماذا تعلم أندية كرة القدم التي يزيد عمرها عن قرن عن Web3 حول البقاء في دورات الحياة

في أبريل 1973، وقف مدرب ليفربول بيل شانكلي مع فريقه في مدرج الكوب، وهو يعرض بفخر كأس الدوري لآلاف المشجعين المهللين. ألقى شرطي قريب جانباً وشاح ليفربول كان قد رُمي نحوه—إشارة بسيطة، مهينة نوعاً ما. تقدم شانكلي فوراً، التقط الشاح، ولفه حول عنقه. ثم توجه إلى الشرطي وقال ببساطة: “لا تفعل ذلك. إنه ثمين.” لم يكن هذا مجرد فعل تكريم لقطعة قماش. كان بيل شانكلي يجسد فلسفة ستعرف ليفربول لأجيال—أن المشجعين، ومشاعرهم، وارتباطهم بالنادي مقدس. بعد ما يقرب من نصف قرن، وبينما تتصارع مجتمعات Web3 مع دورات الازدهار والانكماش، واحتفاظ الأعضاء خلال فترات الركود، والحفاظ على الانتماء الحقيقي وسط المضاربات والضجيج، تقدم حكمة شانكلي مخططاً غير متوقع.

ماذا لو كانت الدرس الحقيقي من أندية كرة القدم الأوروبية التي مر عليها قرن، ليس خزائن الكؤوس، بل بقاؤها؟ هذه المؤسسات شهدت حروباً، أزمات اقتصادية، فضائح مالية، وتحولاً كاملاً في رياضتها. ومع ذلك، يواصل أجيال من الناس—عبر طبقات اجتماعية، وجنسيات، وعصور—الاستثمار بالوقت، والعاطفة، والموارد في نفس المجتمع. بالنسبة لـWeb3، يطرح هذا سؤالاً متواضعاً: بينما تتفوق الصناعة في التوكنوميكس، وآليات الحوكمة، وخدع النمو، لماذا تبني مشاريع قليلة مجتمعات تدوم عبر دورات السوق؟ قد يكمن الجواب في العودة إلى المبادئ الأساسية—إلى الأرشيفات القديمة لكيفية بناء أندية كرة القدم لأسسها.

بناء الهوية: مخطط كرة القدم لجذور مجتمع Web3

تخيل حانة عمال خارج مانشستر عام 1878. بعد نوبات عملهم في مصنع محركات السكك الحديدية، تجمع مجموعة من العمال العاديين لمناقشة فكرة طموحة—تشكيل فريق كرة قدم رسمي. لم يكن لديهم أموال لداعمين أثرياء أو بنية تحتية متطورة. ما كان لديهم هو هوية مشتركة: مكان عمل واحد، فخر الطبقة العاملة، ورغبة في المجتمع. تبنوا ألوان شركة السكك الحديدية الخضراء والذهبية، واستأجروا حانة قريبة كغرفة ملابس، وفي نيوتن هيث، نشأ فريق مانشستر يونايتد بصمت. لم تكن مبادرة من أعلى لأسفل. بل ظهرت بشكل عضوي من القاعدة.

وعبر القارة، تكررت قصص مماثلة. في 1899، وضع هانس جامبر، مهاجر سويسري، إعلاناً بسيطاً في مجلة رياضية محلية: يبحث عن أشخاص مهتمين بتشكيل فريق كرة قدم. رد الفعل أسفر عن شيء مذهل—تجمع سويسريين، وكاتالونيين، وإنجليز، وألمان، موحدين بشغف مشترك. لم تكن رؤية جامبر مجرد رياضة. كان يطمح إلى تنظيم مفتوح للجميع، حيث يمكن للأعضاء التحدث بحرية، وتحكمهم روح ديمقراطية في القرارات. ولتكريم وطنه الجديد، أضفى جامبر على نادي برشلونة هوية ثقافية كتالونية، غاصت عميقاً بحيث أصبح النادي مرادفاً لروح المنطقة.

يصبح النمط واضحاً: لم تنجح هذه الأندية لأنها كانت تملك لاعبين أفضل أو ميزانيات أكبر. بل لأنها أسست شيئاً أكثر جوهرية—إحساساً بالانتماء متجذراً في هوية مشتركة. الألوان، النشيد، الملعب، القصص المحلية—لم تكن أدوات تسويق. كانت مرساة للهوية تجعل الناس العاديين يشعرون بأنهم جزء من شيء أكبر من أنفسهم.

بالنسبة لمشاريع Web3، تتعلق هذه الدرس بمشكلة مستمرة. الكثير من الشركات الناشئة تطلق بتوكنوميكس متطورة وخطط طموحة، لكنها تفشل في الإجابة على سؤال أساسي: لماذا يجب أن يهتم أحد؟ ما الذي يميز مشروعك عن التوكن التالي على البلوكتشين؟ اكتشفت أندية كرة القدم منذ قرون الإجابة: تجعل الناس يهتمون من خلال إعطائهم هوية ينتمون إليها، وسردية يمكن أن يكونوا جزءاً منها، ومجتمع يفخرون به.

أكثر مشاريع Web3 نجاحاً تحتاج إلى تأسيس أساسها الثقافي من اليوم الأول. هذا لا يعني نسخ جمالية أندية كرة القدم. بل يعني تحديد ما يميز مجتمعك—سواء كانت مهمة تكنولوجية محددة، هوية ثقافية فرعية، رؤية مشتركة لكيفية تطور Web3، أو التزام بحل مشاكل العالم الحقيقي. يجب أن يشعر المتبنون الأوائل أنهم لا يشترون توكن فقط، بل ينضمون إلى حركة ذات قيم وهوية مميزة. عندما يوجد هذا الأساس، وعندما يشعر المستخدمون حقاً بأنهم ينتمون لشيء ذو معنى، تتطور مناعة المجتمع ضد دورات السوق. خلال الانكماشات، لا يبيع هؤلاء الأعضاء بشكل هلعي—بل يحتفظون لأن مغادرة الأمر كأنها خيانة لشيء استثمروا فيه أنفسهم.

عندما تضرب الأزمة: كيف أن الحوكمة المجتمعية أنقذت الأندية—وماذا يمكن أن تتعلمه Web3

الاختبار الحقيقي لأي مجتمع لا يأتي أثناء الازدهار، بل خلال الأزمة. في أواخر العقد الأول من القرن الحادي والعشرين، واجه ليفربول كارثة مالية. كانت إدارة النادي الأمريكية قد أساءت إدارة الأموال بشكل حاد، لدرجة أن المؤسسة—رمز المدينة لأكثر من قرن—كانت على وشك الانهيار. تراجعت النتائج، تراكمت الديون، وبدا اليأس حتمياً. ومع ذلك، حدث شيء غير متوقع: لم يتخل المشجعون عن النادي. بل نظموا أنفسهم.

مستلهمين من مرشدهم الروحي بيل شانكلي، الذي قال مرة: “في نادي كرة قدم، هناك ثلاثية مقدسة من الناس—اللاعبون، المدربون، والمشجعون. أعضاء المجلس لا يشاركون؛ هم فقط هناك لتوقيع الشيكات”، أسس مشجعو ليفربول حركة “روح شانكلي”. بين 2008 و2010، نظم عشرات الآلاف من المشجعين مظاهرات في أنفيلد، حاملين لافتات، ومنظمين اعتصامات بعد المباريات، وسافروا حتى إلى محكمة لندن العليا لدعم الإجراءات القانونية ضد الملاك غير الشعبيين. لم يتراجع عزيمتهم. وفي النهاية، استسلم الملاك وبيعوا النادي. الإدارة الجديدة، التي فهمت ما الذي أبقى النادي حياً خلال الأزمة، أصدرت رسالة مفتوحة: “الرابط الفريد للنادي يكمن في العلاقة المقدسة بين المشجعين والفريق؛ إنه نبض قلوبنا.” وقرروا تجميد أسعار التذاكر لسنوات لإعادة بناء الثقة.

لم تكن هذه الحالة فريدة. فبعد تراكم ديون هائلة نتيجة الإنفاق المفرط، واجه بوروسيا دورتموند في 2005 شبه إفلاس. أطلق المشجعون حركة “نحن دورتموند”. غنّى عشرات الآلاف خارج الملعب. وافق اللاعبون على تخفيض رواتبهم بنسبة 20% طوعياً. وساندت الشركات المحلية والحكومة النادي. نجا النادي عبر تضحية جماعية، وليس رغم الأزمة، بل بسبب وحدة المجتمع في مواجهتها. وتحول ذلك إلى هوية ثقافية جديدة: “إشته ليبه”—حب حقيقي—تؤكد على الدعم غير المشروط في مواجهة أي محنة.

الآلية التي أنقذت هذه الأندية لم تكن خيرية؛ كانت ملكية. في إسبانيا، يحتفظ نادي برشلونة وريال مدريد بنظام عضوية لا يوزع أرباحاً على المساهمين. يُنتخب رئيس النادي من قبل الأعضاء—أكثر من 150,000 في حالة برشلونة—مما يخلق هيكل ملكية لامركزي يصعب على أي تكتل السيطرة عليه. وعندما واجه برشلونة ضغوطات مالية في منتصف العقد الأول من الألفية، وتلقّى عروض استحواذ، كانت أصوات عشرات الآلاف من الأعضاء هي التي حافظت على استقلاليته. بالمثل، تتبع معظم الأندية الألمانية قاعدة “50+1”: يجب أن يملك المشجعون والأعضاء أغلبية الأسهم، لضمان أن يعمل النادي أكثر كممتلكات عامة منه كأصل تجاري.

هذه الابتكارات في الحوكمة أقدم من البلوكتشين بأكثر من قرن. اكتشفت هذه الأندية شيئاً حاول Web3 إعادة إحيائه عبر العقود الذكية: عندما يملك الناس سلطة حقيقية في الحوكمة، وعندما تؤثر أصواتهم على القرارات، ويتحملون مسؤولية مصالحهم، يتصرفون بشكل مختلف. لا يفرون عند أول علامة مشكلة. يشاركون في حلها.

بالنسبة لمشاريع Web3، الموازاة مباشرة وقابلة للتنفيذ. أولاً، تجاوز التوكن-الغسل—حيث توجد توكنات حوكمة على الورق لكن السلطة الحقيقية مركزة. طبق تصويت مجتمعي حقيقي على القرارات الكبرى: تغييرات البروتوكول، تخصيص الموارد، اتجاهات الشراكات. عندما يكون للمستخدمين حوكمة فعلية، وتؤثر أصواتهم بشكل ملموس على النتائج، يطورون عقلية أصحاب مصلحة. يتوقفون عن التفكير كمضاربين ويبدؤون بالتفكير كمالكين مشاركين.

ثانياً، هيكل الحوافز التوكنية لتشجيع المشاركة طويلة الأمد. تستخدم أندية كرة القدم تذاكر موسمية وعضوية لربط مصالح المشجعين بنجاح النادي على مدى سنوات، وليس أرباع السنة. بالمثل، يجب أن تفكر مشاريع Web3 في توكنات حوكمة ذات وزن زمني (حاملوها الأطول لهم صوت أكبر)، آليات تقاسم الإيرادات، أو فوائد متدرجة تكافئ المشاركة المستدامة. عندما يكون الأعضاء اقتصاديين وعاطفيين في آن، يكونون أكثر استعداداً للاحتفاظ خلال الأسواق الهابطة، والمساعدة في تحسين المشروع بدلاً من تركه.

ثالثاً—وهذا غالباً ما يُغفل—أكد على الدافع الروحي والسردي بجانب الحوافز الاقتصادية. فهم شانكلي أن المشجعين يضحون ليس من أجل العوائد المالية، بل بسبب الاتصال العاطفي والهدف المشترك. تحتاج مجتمعات Web3 إلى نفس الشيء. خلال الفترات الصعبة، يجب على فرق المشروع التواصل بصراحة مطلقة: الاعتراف بالأخطاء، والتعبير عن امتنان حقيقي للمجتمع، وتعزيز مهمة وقيم المشروع. الأعضاء الذين يشعرون بالاحترام والرؤية يكونون أكثر ولاءً، ويستمرون في دعم المشروع، بل والدفاع عنه للآخرين.

بيل شانكلي والقيادة الروحية: العنصر المفقود في مجتمعات Web3

إذا كانت الهوية والحوكمة توفران الأساس الهيكلي لمجتمعات دائمة، فإن القيادة الروحية توفر النسيج العاطفي الرابط. عبر تاريخ كرة القدم، برزت شخصيات تتجاوز أدوارها لتصبح رموزاً—مرتكزات تتجسد حولها السرديات الجماعية.

مثال ذلك، بيل شانكلي. مدرب وُلد في عائلة من عمال المناجم في اسكتلندا، كان يؤمن بفلسفة اشتراكية لكرة القدم: العمل الجماعي، المجد المشترك، النضال المشترك. كلماته الشهيرة—“من بداية مسيرتي التدريبية، حاولت أن أظهر للجماهير أنهم أهم الناس”—لم تكن مجرد كلام دعائي. عاشها. كان يرد على رسائل المشجعين بنفسه باستخدام آلة كاتبة قديمة. استخدم مكبر الصوت لشرح قرارات التشكيلة وأفكاره عن الأداء الأخير. ساعد المشجعين المحتاجين للتذاكر، وكتب في سيرته الذاتية أنه “يعطي أي شيء طالما كان معقولاً” لدعمهم.

عندما توفي في 1981، خرج عشرات الآلاف من مشجعي ليفربول إلى الشوارع بشكل عفوي. لم يكن مجرد مدرب؛ أصبح رمزاً روحياً للمدينة بأكملها، شخصية تحدد قيمها وجاذبيتها حقبة كاملة. وبعد عقود، عندما احتاج المشجعون إلى التوحد ضد ملكية فاسدة، استندوا مباشرة إلى إرث شانكلي، وأطلقوا على حركتهم اسم “روح شانكلي”. قصته وفرت الوقود السردي.

شخصيات مماثلة تملأ قبة كرة القدم. سير أليكس فيرغسون بنى إمبراطورية مانشستر يونايتد ليس فقط عبر التكتيك، بل عبر الشخصية والرؤية—متحولاً إلى شخصية أبوية يوجه أجيالاً متعددة. يوهان كرويف غيّر برشلونة كلاعب ومدرب، مؤسساً فلسفة لعب مميزة وجميلة أصبحت جزءاً لا يتجزأ من هوية النادي. قيم هؤلاء، قراراتهم، لحظات انتصارهم وهشاشتهم، أصبحت ذكريات مشتركة تربط مجتمعات بأكملها.

أما فضاء Web3، فقد تجاهل إلى حد كبير الحاجة لمثل هؤلاء الشخصيات، معتقداً (بشكل محمود لكنه ساذج) أن اللامركزية تعني عدم الشخصية. لكن المجتمعات البشرية لم تعمل هكذا أبداً. الناس ينجذبون إلى القيم الواضحة، والقصص الأصيلة، والشخصيات التي تجسد المبادئ العميقة للمجتمع. هذا لا يعني الترويج لعبادة الشخصية أو المركزية المطلقة. بل يعني الاعتراف بأن أعضاء الفريق الأساسيين والمتحدثين باسم المشروع يتحملون مسؤولية تقديم القيادة الروحية—أن يكونوا شفافين حول قيمهم، وأن يتواصلوا برعاية حقيقية للمجتمع، وأن يجسدوا مهمة المشروع في أفعالهم.

شخصية أسطورية مثل شانكلي لم تكن قوية لأنه احتكر المعلومات أو أضفى غموضاً على اتخاذ القرارات، بل لأنه أظهر اهتماماً ووضوحاً حول ما يمثله النادي. بالنسبة لمشاريع Web3، يمكن للقادة الرئيسيين أن يفعلوا الشيء ذاته: التواصل بانتظام وبشكل أصيل مع المجتمع، الاعتراف بالأخطاء، الاحتفال بالانتصارات المشتركة، وإظهار أن صحة المجتمع على المدى الطويل أهم من الأرقام القصيرة الأجل.

لكن هناك ملاحظة مهمة: الاعتماد المفرط على شخصية واحدة يخلق هشاشة. عندما يرحل الأساطير، يمكن أن تنهار المجتمعات التي تعتمد كلياً على جاذبيتها. الحل ليس بإلغاء هذه الشخصيات، بل بضمان أن تتجذر قيمها، دروسها، ومبادئها الروحية في أنظمة المجتمع وثقافته. إرث شانكلي استمر بعد وفاته لأن نادي ليفربول أدخل فلسفته في نسيجه، وأصبح جزءاً من DNA النادي، يتجلى في كيفية اتخاذ القرارات وفهم المجتمع لنفسه. بالمثل، يجب أن تضمن مشاريع Web3 أن القيم التي تجسدها الشخصيات الرئيسية مدمجة في هياكل الحوكمة، والأعراف المجتمعية، والثقافة المؤسسية. بهذه الطريقة، حتى مع رحيل الأفراد، يظل الأساس الروحي قائماً.

دروس لـWeb3: بناء مجتمعات تتجاوز أي دورة

الانتقال من عمال السكك الحديدية في مانشستر إلى زملاء في برشلونة إلى قيادة شانكلي الثورية يكشف عن حقيقة بسيطة: المجتمعات التي تدوم لا تُبنى على الضجيج، أو التوكنات، أو حتى التكنولوجيا. تُبنى على الهوية، والحوكمة الحقيقية، والتماسك الروحي. لم تنجُ الأندية من قرن لأنها كانت تملك أفضل نموذج أعمال؛ بل لأنها كانت تملك أجيالاً من الناس يشعرون بأنهم ينتمون لشيء مقدس.

لدى Web3 ميزة تكنولوجية استثنائية: القدرة على دمج الحوكمة مباشرة في الكود، ومحاذاة الحوافز بشفافية، وخلق هياكل ملكية حقيقية بدون حدود جغرافية. ومع ذلك، يضيع الكثير من المشاريع هذه الميزة باعتبار المجتمع شيئاً ثانوياً، قناة نمو بدلاً من أساس.

الدروس الأعمق من أندية كرة القدم التي مر عليها قرن هي: ابنِ الهوية أولاً، ثم الحوكمة، واستخدم القيادة الروحية الواضحة لنسجها في سردية متماسكة. أعطِ الناس شيئاً ينتمون إليه يتجاوز سعر التوكن. أنشئ هياكل حوكمة تجعل المشاركة حقيقية وذات تأثير. نمّي قادة يتواصلون بصدق واهتمام. عندما تتوافق هذه العناصر، تتطور مجتمعات مقاومة تستطيع أن تصمد أمام أي دورة، من هبوط السوق، إلى الاختراقات الأمنية، إلى إخفاقات المنتجات، وكل التحديات التي تختبر أي منظمة بشرية.

قال شانكلي يوماً: “عليك أن تعرف كيف تعامل [المشجعين] وتكسب دعمهم.” كلماته، التي قالها عن نادي في ليفربول الستينيات، تحتوي على حكمة تشتد الحاجة إليها في مجتمعات Web3. ليست خدعة. ليست استغلال. بل احترام حقيقي للأشخاص الذين يختارون استثمار طاقاتهم ومواردهم في مشروع مشترك. الأندية التي حققت هذا الاحترام لم تربح فقط الكؤوس؛ بل بنت إرثاً. وهذا هو الهدف الذي يجب أن يسعى إليه Web3.