البخار والصلب والذكاء اللامحدود

مقالة: إيفان زهاو

ترجمة: AididiaoJP، Foresight News

كل عصر يُشكّل بمادته التكنولوجية الفريدة. الحديد والنحاس شكّل عصر التمدين، والدوائر المتكاملة فتحت عصر الرقمية. واليوم، الذكاء الاصطناعي يأتي بشكل لا محدود من الذكاء. التاريخ يُعلمنا: من يسيطر على المادة، هو من يحدد العصر.

الصورة اليسرى: الصبي أندرو كارنيجي وأخوه. الصورة اليمنى: مصنع الصلب في بيتسبيرغ خلال عصر التمدين.

في خمسينيات القرن التاسع عشر، كان أندرو كارنيجي لا يزال مرسلاً يركض في شوارع بيتسبيرغ الموحلة، حينها كان ستة من كل عشرة أمريكيين فلاحين. بعد جيلين فقط، قام كارنيجي وزملاؤه بصياغة العالم الحديث، حيث حلت الخيول محل السكك الحديدية، والشموع محل المصابيح الكهربائية، والحديد محل الصلب.

منذ ذلك الحين، انتقل العمل من المصانع إلى المكاتب. اليوم، أدير شركة برمجيات في سان فرانسيسكو، أُصنع أدوات لآلاف العاملين المعرفيين. في هذه المدينة التكنولوجية الصغيرة، يتحدث الجميع عن الذكاء الاصطناعي العام (AGI)، لكن الغالبية العظمى من العاملين في المكاتب البالغ عددهم ملياري لم يشعروا بعد بوجوده. فماذا سيكون شكل العمل المعرفي قريبًا؟ وعندما يندمج الذكاء المستمر في الهيكل التنظيمي، ماذا سيحدث؟

الأفلام المبكرة كانت غالبًا مثل المسرح، بكاميرا واحدة تصور المسرح.

المستقبل غالبًا ما يكون صعب التوقع، لأنه دائمًا ما يتنكر في شكل الماضي. المكالمات المبكرة كانت قصيرة مثل البرقيات، والأفلام المبكرة كانت مثل مسرحيات مسجلة. كما قال مارشال ماكلوهان: «نقود دائمًا نحو المستقبل من خلال مرآة الرؤية الخلفية.»

أكثر أنواع الذكاء الاصطناعي انتشارًا اليوم لا تزال تشبه بحث جوجل في الماضي. ونقلًا عن ماكلوهان: «نقود دائمًا نحو المستقبل من خلال مرآة الرؤية الخلفية.» اليوم، نرى روبوتات الدردشة التي تحاكي مربع بحث جوجل. نحن غارقون في تلك المرحلة الانتقالية المزعجة التي تظهر مع كل ثورة تكنولوجية.

بالنسبة للمستقبل، ليس لدي كل الإجابات. لكني أُحب أن أستخدم بعض الاستعارات التاريخية للتفكير في كيف يمكن للذكاء الاصطناعي أن يلعب أدوارًا على مستويات مختلفة من الأفراد، والمنظمات، وحتى الاقتصاد ككل.

الشخصي: من الدراجة إلى السيارة

أول إشارات ذلك يمكن أن تُرى في «الممارسين المتقدمين» في العمل المعرفي، وهم المبرمجون.

شريكي المؤسس سيمون كان «مبرمجًا بعشرة أضعاف»، لكنه مؤخرًا قلّما يكتب الكود بنفسه. عند مروره بجانبه، سترى أنه يدير ثلاثة أو أربعة مساعدين برمجيين يعملون بالذكاء الاصطناعي في آن واحد. هؤلاء المساعدون لا يسرعون فقط عملية الكتابة، بل يفكرون أيضًا، مما جعله مهندسًا يزيد من إنتاجيته بنسبة 30 إلى 40 ضعفًا. غالبًا ما يحدد قائمة مهامه قبل الغداء أو قبل النوم، ويترك الذكاء الاصطناعي يواصل العمل عندما يبتعد. لقد أصبح مديرًا للذكاء اللامحدود.

في سبعينيات القرن الماضي، ألهمت دراسة في «Scientific American» حول كفاءة الحركة ستيف جوبز بمثل «دراجة الفكر». لكن بعد عقود، كنا نركب دراجات على طريق المعلومات السريع.

في الثمانينيات، وصف ستيف جوبز الحاسوب الشخصي بأنه «دراجة الفكر». وبعد عقد، أنشأنا طريق المعلومات السريع المسمى الإنترنت. لكن اليوم، لا تزال معظم الأعمال المعرفية تعتمد على البشر. الأمر يشبه أننا لا نزال نركب دراجات على الطريق السريع.

مع وجود مساعدي الذكاء الاصطناعي، أصبح الأشخاص مثل سيمون يترقون من ركوب الدراجة إلى قيادة السيارة.

متى يمكن لموظفي المعرفة الآخرين أن «يقودوا السيارة»؟ هناك مشكلتان يجب حلها.

لماذا يكون مساعدة الذكاء الاصطناعي في العمل المعرفي أكثر صعوبة من المساعدة في البرمجة؟ لأن العمل المعرفي أكثر تشتتًا، وأصعب في التحقق منه.

أولًا، هو تفتت السياق. في البرمجة، الأدوات والسياقات غالبًا ما تكون مركزة في مكان واحد: بيئة التطوير المتكاملة، مستودع الكود، الطرفية. لكن العمل المعرفي العادي يتشتت عبر عشرات الأدوات. تخيل مساعد ذكاء اصطناعي يحاول صياغة وصف منتج: يحتاج إلى استخراج المعلومات من محادثات Slack، ووثائق الاستراتيجية، وبيانات الربع السابق من لوحات المعلومات، وذاكرة تنظيمية موجودة فقط في عقول الأفراد. حاليًا، البشر هم المادة اللاصقة، يعتمدون على النسخ واللصق والتبديل بين علامات التبويب في المتصفح لجمع كل شيء. طالما أن السياق غير مدمج، فإن المساعد لن يكون أكثر من أداة محدودة الاستخدام.

العامل الثاني المفقود هو قابلية التحقق. الكود لديه خاصية سحرية: يمكنك التحقق منه عبر الاختبارات والأخطاء. مطورو النماذج يستخدمون ذلك، من خلال التعلم المعزز وغيرها من الأساليب، لتدريب الذكاء الاصطناعي على البرمجة بشكل أفضل. لكن كيف نتحقق من جودة إدارة مشروع، أو مدى تميز مذكرة استراتيجية؟ لم نجد بعد طريقة لتحسين نماذج العمل المعرفي العام. لذلك، لا يزال البشر بحاجة إلى البقاء في الحلقة لمراقبة، وتوجيه، وإظهار «الجيد».

في عام 1865، أُصدر قانون «Red Flag» الذي يتطلب أن يكون هناك شخص يحمل علمًا يسير أمام السيارة في الشارع (تم إلغاؤه في 1896).

التجربة الحالية مع مساعدي البرمجة تُعلمنا أن «الإنسان في الحلقة» ليس دائمًا الحل المثالي. الأمر يشبه أن يفتش شخص ما على خط الإنتاج عن البراغي واحدًا تلو الآخر، أو يسير أمام السيارة لتنظيف الطريق (كما في قانون «Red Flag» لعام 1865). يجب أن نسمح للبشر أن يراقبوا من مكان أعلى، بدلاً من أن يكونوا جزءًا من الحلقة. بمجرد دمج السياقات، يصبح العمل قابلًا للتحقق، وسيصبح مئات الملايين من العاملين قادرين على الانتقال من «ركوب الدراجة» إلى «قيادة السيارة»، ثم من «القيادة» إلى «القيادة الذاتية».

المنظمات: الصلب والبخار

الشركات هي اختراع حديث، ومع توسعها، تقل كفاءتها، وتنتهي إلى حد معين.

مخطط هيكل شركة قطارات نيويورك وإيلي عام 1855. الشركات الحديثة وهياكلها التنظيمية تطورت من شركات السكك الحديدية، التي كانت من أوائل المؤسسات التي تتطلب تنسيقًا عن بُعد لآلاف الأشخاص.

قبل مئات السنين، كانت معظم الشركات مجرد ورش صغيرة تتألف من بضعة عشرات من الأفراد. اليوم، لدينا شركات متعددة الجنسيات تضم مئات الآلاف من الموظفين. البنية التحتية للتواصل تعتمد على الاجتماعات والعقول المرتبطة بالمعلومات، وتتحمل عبئًا متزايدًا بشكل أسي. حاولنا حل ذلك من خلال الهرميات، والعمليات، والوثائق، لكن ذلك يشبه بناء ناطحات سحاب من الخشب، أو محاولة حل مشاكل بمقياس صناعي باستخدام أدوات بمقياس بشري.

هناك استعارتان تاريخيتان تظهران كيف يمكن للمادة التكنولوجية الجديدة أن تغير ملامح المستقبل.

معجزة الصلب: ناطحة سحاب وولورثس في نيويورك، التي اكتملت عام 1913، كانت أعلى مبنى في العالم.

الأول هو الصلب. قبل الصلب، كانت ارتفاعات المباني في القرن التاسع عشر محدودة بخمسة أو ستة طوابق. الحديد قوي لكنه هش وثقيل؛ زيادة الطوابق تؤدي إلى انهيار الهيكل تحت وزنه. غير أن الصلب غير ذلك. فهو قوي ومرن، والإطار يمكن أن يكون أخف، والجدران أرق، ويصبح البناء أعلى بعشرات الطوابق، مما أتاح بناء مبانٍ حديثة.

الذكاء الاصطناعي هو «الصلب» للمنظمة. من المتوقع أن يحافظ على تماسك السياق عبر تدفقات العمل، ويقدم القرارات عند الحاجة دون ضوضاء. لم يعد التواصل البشري ضروريًا ليكون حائطًا حاملاً. يمكن أن تتحول الاجتماعات الأسبوعية إلى مراجعة غير متزامنة لمدة خمس دقائق؛ وقرارات الإدارة العليا التي تتطلب ثلاث مراحل من الموافقة قد تُنجز خلال دقائق. ستتمكن الشركات من التوسع الحقيقي، مع تجنب تدهور الكفاءة الذي كان يُعتبر حتميًا.

مطحنة تعتمد على عجلة مائية. القوة المائية قوية لكنها غير مستقرة، وتقتصر على الموقع والفصول.

القصة الثانية تتعلق بالمحرك البخاري. في بداية الثورة الصناعية، كانت المصانع الأولى تصنع على ضفاف الأنهار، وتُشغل بواسطة عجلات مائية. بعد ظهور المحرك البخاري، بدأ أصحاب المصانع باستبدال العجلات المائية بالمحركات البخارية، مع بقاء باقي العمليات كما هي، مع زيادة محدودة في الإنتاجية.

لكن الاختراق الحقيقي حدث عندما أدرك أصحاب المصانع أنه يمكنهم التخلص تمامًا من الاعتماد على مصدر المياه. بنوا مصانع أكبر بالقرب من العمال، والموانئ، والمواد الخام، وأعادوا تصميم التخطيط حول المحرك البخاري (لاحقًا، مع انتشار الكهرباء، تخلصوا من العمود المركزي للطاقة، ووزعوا المحركات الصغيرة في أنحاء المصنع لتشغيل الآلات المختلفة). وارتفعت الإنتاجية بشكل كبير، وبدأت الثورة الصناعية الثانية حقًا.

لوحة توماس ألووم عام 1835 تصور مصنعًا للنسج في لانكشاير، إنجلترا، يعمل بمحرك بخاري.

نحن لا نزال في مرحلة «استبدال العجلة المائية». وضع روبوتات الدردشة في سير العمل المصمم للبشر، لم يعُد تصور كيف سيكون شكل المنظمة عندما تتلاشى القيود القديمة، وتتمكن الشركات من الاعتماد على ذكاء لا محدود يعمل حتى أثناء نومك، هو التحدي الحقيقي.

في شركتي Notion، نُجرب باستمرار. بالإضافة إلى ألف موظف، هناك الآن أكثر من 700 مساعد ذكاء اصطناعي يتعاملون مع الأعمال المتكررة: تسجيل الاجتماعات، والإجابة على الأسئلة، ودمج معرفة الفريق، ومعالجة طلبات تكنولوجيا المعلومات، وتسجيل ملاحظات العملاء، ومساعدة الموظفين الجدد على التعرف على المزايا، وكتابة تقارير الحالة الأسبوعية لتجنب النسخ واللصق اليدوي… هذه مجرد بداية. والإمكانات الحقيقية تعتمد فقط على خيالنا وعتادتنا.

الاقتصادات: من فلورنسا إلى المدن العملاقة

الصلب والبخار غيرا فقط المباني والمصانع، بل والمدن أيضًا.

قبل مئات السنين، كانت المدن تتسم بمقياس بشري. يمكنك أن تعبر فلورنسا خلال أربعين دقيقة سيرًا على الأقدام، وكان إيقاع الحياة يتحدد بمسافة المشي وصوت الانتشار.

لاحقًا، مكنت الهياكل الفولاذية من بناء ناطحات سحاب؛ وربطت السكك الحديدية التي تعمل بالبخار مراكز المدن بالمناطق الداخلية؛ وتوالت المصاعد، والمترو، والطرق السريعة. توسعت المدن بشكل هائل في الحجم والكثافة — طوكيو، تشونغتشونغ، دالاس.

هذه ليست مجرد تكبير لفلورنسا، بل أنماط حياة جديدة تمامًا. المدن العملاقة تضلل، وتُعطي شعورًا بالانتماء، وتصبح غير قابلة للإدارة. هذا «عدم القدرة على التمييز» هو ثمن الحجم. لكنها توفر أيضًا المزيد من الفرص، والمزيد من الحرية، وتدعم تنوعًا أكبر في الأنشطة، وهو أمر لا يمكن أن تصل إليه المدن الفنية ذات المقياس البشري.

أعتقد أن الاقتصاد المعرفي على وشك أن يمر بنفس التحول.

اليوم، يشكل العمل المعرفي تقريبًا نصف الناتج المحلي الإجمالي للولايات المتحدة، لكن غالبية عملياتها لا تزال على المقياس البشري: فرق من عشرات الأشخاص، تعتمد على الاجتماعات والبريد الإلكتروني، وتنظيمات لا يمكن أن تتجاوز مئات الأفراد… نحن لا نزال نبني «فلورنسا» من الحجارة والخشب.

عندما يُستخدم مساعدو الذكاء الاصطناعي على نطاق واسع، سنبني «طوكيو»، منظمة تتكون من آلاف من البشر والذكاء الاصطناعي معًا؛ تدفقات عمل تعمل عبر المناطق الزمنية، دون الحاجة لانتظار استيقاظ شخص ما؛ وقرارات تتشكل بمشاركة مناسبة من البشر.

سيكون ذلك تجربة مختلفة: أسرع، وأكثر تأثيرًا، لكن في البداية قد يكون مربكًا أكثر. قد لا تنطبق جداول الاجتماعات الفصلية، والتخطيط السنوي، والتقييمات السنوية بعد الآن، وسنظهر أنماطًا جديدة. قد نفقد بعض الوضوح، لكننا سنربح الحجم والسرعة.

ما بعد العجلة المائية

كل مادة تكنولوجية تتطلب من الناس أن يتوقفوا عن النظر من خلال مرآة الرؤية الخلفية، ويبدأوا في تصور عالم جديد. كارنيجي كان يراقب الصلب، ورأى أفق المدينة؛ وأرباب المصانع في لانكشاير كانوا يراقبون المحرك البخاري، ورأوا مصانع بعيدة عن الأنهار.

نحن لا نزال في مرحلة «العجلة المائية» للذكاء الاصطناعي، نُركب روبوتات الدردشة في سير العمل المصمم للبشر. لا ينبغي أن نكتفي فقط بجعل الذكاء الاصطناعي مساعدًا ثانويًا، بل يجب أن نتخيل: كيف ستكون الصورة عندما يُقوى تنظيم المعرفة بالصلب، وعندما يُوكل إلى ذكاء لا يتوقف عن العمل حتى أثناء نومك، العمل المعرفي؟

الصلب، والبخار، والذكاء اللامحدود. الأفق التالي أمامنا، في انتظار أن نبنيه بأيدينا.